Реферат Розвиток франчайзингових відносин в туристичній індустрії України на прикладі “Екоплант”: мережа агентств “Горящие путёвки” м. Київ

Зміст

Стор

Вступ 8

І. Теоретичні основи франчайзингових відносин в сфері туризму

1.1 Сутність та історія розвитку франчайзингу, як специфічної форми бізнесу 10

1.2 Види франчайзингової діяльності та стадії впровадження франчайзингу в галузі туризму .19

1.3 Використання франчайзингу у закордонній практиці організації турбізнесу 31

ІІ. Дослідження франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящие путёвки”

2.1 Особливості франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящие путёвки” .41

2.2 Аналіз системи договірних відносин в мережі агенцій 54

2.3 Ефективність франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящие путёвки” .63

ІІІ. Рекомендації щодо вдосконалення франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящие путёвки”

3.1 Визначення напрямів розвитку та вдосконалення діяльності ТОВ „Екоплант ЛТД”, як франчайзингової організації 92

3.2 Економічне обґрунтування наданих пропозицій щодо вдосконалення франчайзингової діяльності підприємства 102

Висновки та пропозиції .116

Список використаних джерел .121

Додатки ..124

Вступ

Для економіки України, франчайзинг є відносно новим та актуальним явищем, у той час як у розвинутих країнах, він сторіччями практикувався як засіб забезпечення споживачів суспільства в різних послугах.

У США лише 5% франчайзингових підприємств терплять невдачі в перші п'ять років, тоді як 90% інших дрібних і малих підприємств за той же період банкрутують.

Для країни, де ринкові відносини тільки зароджуються, франчайзинг, як різновид готового бізнесу, де франчайзер передає франчайзі свій досвід ведення бізнесу – є ідеальним рішенням.

Об’єктом дослідження є туристичне агентство, яке є членом „Сети Агентств Горящих Путёвок”, ТОВ „Екоплант ЛТД”, що на початку 2004 року приєдналося до мережі „Агентств Горящих Путёвок” – найбільшого франчайзера в галузі туризму, на теренах України.

У вітчизняній літературі, тема франчайзингу, особливо в галузі туризму, майже не розглянута, так як є новою та недослідженою. Деяку інформацію можна знайти в мережі Інтерент, і лише на російській мові, в основному це переклади зарубіжних видань.

Метою даної дипломної роботи є вдосконалення діяльності об’єкта дослідження як франчайзі, через висвітлення та аналіз недоліків і переваг франчайзингу, його придатності на мікро та макрорівні, до функціонування на специфічному ринку України.

У сфері туризму франчайзинг з'явився відносно недавно. Привабливість франчайзингу полягає в наявності незаперечних переваг для обох учасників франчайзингових відносин. Для малих туристичних агенств він надає в розпорядження стабільний дохідний бізнес, для відомих фірм і компаній - можливість розширити й зміцнити свої позиції на ринку. Саме цим можна пояснити настільки широке поширення франчайзингу як у Європі, так і в Америці. Для багатьох підприємств франчайзинг став символом успіху в бізнесі, у тому числі і для деяких російських і українських фірм, що зважилися на розвиток бізнесу за допомогою франчайзингу.

В даний час розвиток українського підприємництва, у першу чергу малого, затрудняється підвищеними комерційними ризиками. Реалізація сучасних бізнесів-проектів вимагає від підприємця широких знань в області керування, маркетингу, реклами й уміння враховувати особливості проекту. Відпрацьовування ефективної схеми і методів діловодства в кожному конкретному випадку вимагають великих тимчасових і матеріальних витрат.

Організація туристичного підприємства на умовах франшизи значно знижує підприємницькі ризики, тому що в цьому випадку відбувається використання уже відпрацьованого і такого, що довів свою ефективність бізнесу. Таким чином, розвиток франчайзингу в туризмі може виявитися однією з найбільш ефективних форм підтримки малого підприємництва в туризмі, одним з можливих рішень важливої державної проблеми.

І. Теоретичні основи франчайзингових відносин в сфері туризму

1.1 Сутність та історія розвитку франчайзингу, як специфічної форми бізнесу

Франчайзинг являє собою угоду, відповідно до якої, одна зі сторін, що називається франчайзером, передає іншій стороні, що називається, франчайзі, право практикувати визначений бізнес відповідно до формату франчайзера і за встановлену плату. Франчайзинг надає можливість "копіювання" успішного бізнесу фірми, що володіє багатим досвідом і гарною репутацією. Відповідно до визначення Міжнародної асоціації франчайзингу, "франчайзинг - це система перманентних відносин, установлюваних між франчайзером і франчайзі, у результаті яких знання, імідж, успіх, методи виробництва і маркетинг передаються франчайзі в обмін на взаємне задоволення інтересів".

Слово franchіse - французького походження, і означає "привілеї (концесії) при продажі товарів". Спочатку привілеї надавалися за законом (державою) і вони стосувалися збору місцевих податків, організації ярмарків, видання книг, виробництва алкоголю, тобто привілеї були зв'язані з монополією держави на визначені види діяльності. [1. c.49]

Однак, починаючи з 1840 року, слово "франчайзинг" стало використовуватися й у сьогоднішнім його значенні (привілеї, надані приватними фірмами). У той час виробники пива з Німеччини надавали франшизи визначеним магазинам бакалійних товарів, що одержували, таким чином, ексклюзивні права на продаж відповідних товарів. Але надалі франчайзинг, як концепція і бізнес практика, одержав розвиток у США, у той час як у Європі більше поширення одержало поняття "концесія". Воно виражало відносини між особою, що одержує від держави права надання суспільних послуг чи використання державних благ, в обмін на визначені вигоди (платежі) для держави. У XX столітті, після того як він затвердився за океаном в якості успішної техніки підприємництва, франчайзинг знову повертається в Європу. [4, c.56]

У процесі своєї еволюції сучасний франчайзинг пройшов через два основних етапи:

І. Етап традиційного франчайзингу характеризується використанням франчайзингу в наступних трьох галузях:

Продаж автомобілів і побутової техніки. Німецька фірма "Sіnger" узяла на озброєння схему франчайзингу ще з 1860 року, а американська компанія General Motors - з 1911 року. Остання сьогодні продає по франчайзингу 95% своєї продукції.

Розлив і продаж прохолодних напоїв. Піонером у даній області є компанія Coca-Cola, що практикує франчайзинг із 1886 року, за нею випливають Pepsі-Cola і інші аналогічні підприємства.

Реалізація нафтопродуктів. Нафтові компанії надавали заправним станціям свою продукцію на умовах франчайзингу, звільняючи в такий спосіб себе від функції роздрібної торгівлі.

ІІ. Етап франчайзингу бізнес формату - Busіness format franchіsіng характеризується тим, що угоди франчайзингу починають регламентуватися асоціаціями франчайзингу різних країн. Цей період починається в 50-і роки в США й у 60-і - у Європі. Одночасно франчайзинг одержав широке поширення в сфері послуг, особливо таких, як ресторани швидкого обслуговування, послуги по підтримці і ремонту будинків, автомобілів та ін. Макдоналдс - кращий приклад франчайзинга. Засновники компанії придумали успішний бізнес, а після цього продали на нього франшизи по усьому світу іншим підприємцям.

Основними характеристиками франчайзингу бізнес формату, що визнані більшістю асоціацій франчайзингу різних країн, є: підписання контракту (ліцензії) передачі права використання імені, торгової марки, емблеми франчайзера на визначеній території і протягом визначеного періоду часу.

Предметом франчайзингу зазвичай є визначена діяльність (частіше - послуга), перевірена на визначеному ринку і що показала себе успішною.

Франчайзинг надає всю концепцію бізнесу у формі "Навчального посібника", розпорядження якого повинні бути найсуворішим образом дотримані. Франчайзі одержує навчальний посібник тільки після закінчення переговорів і підписання договору франчайзингу.

Франчайзер передає франчайзі свій досвід ведення бізнесу відповідно до принципів і процедур, що описані в навчальному посібнику. Спочатку це здійснюється на курсах навчання, що організовуються після підписання договору франчайзингу.

Франчайзер забезпечує надання різного роду послуг і підтримки з метою сприяння успіху франчайзі, у тому числі:

- допомога в організації бізнесу, у тому числі в одержанні необхідного фінансування;

- реклама і просування торгової марки і назви фірми на ринку;

- маркетингові дослідження (оцінка потенціалу ринку і переваг споживачів, а також вибір місця для розміщення торгових приміщень);

- одержання дозволів і ліцензій, необхідних для своєї діяльності;

- допомога в одержанні (оренді) земельної ділянки, проектуванні, будівництві і дизайні приміщень;

- участь у переговорах з постачальниками устаткування, матеріалів, товарів і т.д. Допомога в організації ефективної системи бухгалтерії.

Замість отриманої допомоги і послуг, франчайзі зобов'язується виконати наступні види платежів:

- початковий франчайзинговий внесок, за вступ в економічну групу й одержання права діяльності на відповідній території;

- роялті (періодична плата за використання об'єктів інтелектуальної власності, встановлена у відсотках від обсягу продажів);

- плата (за рекламу, заходи щодо просування торгової марки і франшизи на території франчайзі).

Іноді франчайзі зобов'язується купувати продукт від постачальників рекомендованих франчайзером. У таких випадках франчайзер, як правило, має вигоду з таких угод і йде на зниження роялті.

Співробітництво з франчайзером не повинно обмежувати самостійність франчайзі, тому що бізнес належить саме останньому. Франчайзі може розпорядитися їм як вважає за необхідне. Однак у випадку продажу діючої франшизи, домінуюче право приймати рішення часто належить франчайзеру (кому продавати, чи приймати покупця запропонованого з боку франчайзі чи анулювати цілком франшизу на даній території). [7, c.89]

Франчайзинг у сутності являє собою бізнес практику нарівні з дилерством, мережовим маркетингом, виробництвом по ліцензії та ін. Однак франчайзинг являє собою найбільш сприятливу форму для починаючих підприємців. Це пояснюється тим, що між франчайзером і франчайзі установлюються відносини постійного співробітництва. У результаті ризик невдач набагато знижується в порівнянні з індивідуальним підприємництвом. У США лише 5% франчайзингових підприємств терплять невдачі в перші п'ять років, у той час як 90% інших дрібних і малих підприємств за той же період банкрутують.

Статистика поширення франчайзингу по усьому світу являє собою переконливий доказ його ефективності. Так, у США частка франчайзингу в загальному обсязі роздрібного товарообігу складає 34%, у країнах Західної Європи - 5 - 12%, а кількість франчайзингових мереж постійно росте.

Франчайзинг, як сучасне економічне явище, що одержало свій розвиток переважно в другій половині ХХ століття, реально претендує на універсальну бізнес практику. Цей метод сполучає досвід, професіоналізм, репутацію і бажання подальшого розвитку франчайзерів і підприємницький талант, амбіцію, бажання працювати і розвиватися франчайзі.

Відносини між підприємцем і найманим робітником являють собою символ людської особистості на початку нинішнього тисячоріччя.

Люди усе більше і більше претендують на те, щоб стати підприємцями і власними хазяїнами. Франчайзинг дозволяє їм здійснити це перетворення людини з інструмента і власника робочої сили, у підприємця і власника прямих результатів своєї праці. Глибоко розуміючи це, франчайзер і франчайзі встановлюють дійсні стосунки партнерства, засновані на довірі, взаємодопомозі і чесності в бізнесі.

В міжнародній бізнес практиці франчайзинг приймає різні форми, в залежності від наступних критеріїв:

1. Профіль економічної діяльності

Промисловий (виробничий). Договір промислового франчайзи-

нгу стосується виробництва товарів. Франчайзі уповноважений за допомогою ліцензії, робити товари під маркою франчайзера і за його підтримки. Франчайзер має, таким чином, можливість просувати свої товари і марки без значних додаткових інвестицій. Франчайзер надає управлінські консультації, проводить навчання персоналу, надає технічну і комерційну підтримку, пропонує ноу-хау, право використання торгової марки й інші права на інтелектуальну власність, займається рішенням питань, пов'язаних з рекламою. Найбільш відомі договори промислового франчайзингу пов'язані з виробництвом таких товарів як: Camparі, Schweppes, Coca-Cola, Pepsі-Cola.

Франчайзинг розподілу. У даному випадку франчайзер є або виробником, або оптовиком, що реалізує товари під своєю торговою маркою через франчайзингову мережу. Обов'язки франчайзера полягають у наданні консультацій, підготовці персоналу, наданні прав використання марок товарів, що є предметом франшизи. Широко відомими франшизами в даній області є: Santal, Verіtas, Unіc, Yves Rocher, Chrіstіansens.

Франчайзинг послуг. Франчайзинг в області послуг полягає в тому, що франчайзер, що володіє специфічним методом чи практикою надання визначених послуг, вповноважує франчайзі використовувати ці ж методи чи практики в наданні таких самих послуг. Найбільш розповсюдженими франчайзинговими мережами в області послуг є: McDonald's, Pіzza Hut, Fast-Foods, Hertz, Avіs, Rent a car, Sheratton, Hіlton, Holіday Іnn.

2. Рівні посередництва

Прямий франчайзинг являє собою традиційну форму франчайзингу і полягає в тому, що франчайзер співпрацює напряму з усіма франчайзі, що діють на різних територіях і входять у його мережу.

Майстер франчайзинг полягає в тому, що франчайзер підписує договір Майстер франчайзингу (базовий договір) з підфранчайзером на визначеній території, а останній, у свою чергу - договору франчайзингу з безліччю франчайзі на відповідній території.

3. Ступеня участі партнера в статутному капіталі

Франчайзі - засновник. У своїй класичній формі франчайзинг не припускає участі франчайзера в статутному капіталі. Відповідно, в якості засновників виступають фізичні чи юридичні особи, що представляють франчайзі. Суть франчайзингу є в тому, що залучаються особи, що бажають і вміють керувати бізнесом, але воліють мінімізувати підприємницький ризик за допомогою співробітництва з досвідченим партнером.

Спільне заснування підприємства. У практиці бізнесу зустрічаються такі умови, коли перевага надається спільній участі партнерів (франчайзі та франчайзера) у створенні підприємства - франчайзі. В якості прикладу таких умов можуть бути: брак фінансових ресурсів у франчайзі (частка франчайзера - у грошовій формі, але частіше - у виді устаткування для бізнесу), бажання франчайзера отримати додаткові важелі для контролю. За звичай, частка франчайзера в статутному капіталі менше 50%, тому що його первісною метою не є повний контроль бізнесу, тим більше, що договір франчайзингу надає йому широкі можливості в цьому напрямку.

Залучення органів місцевої влади як засновника. У даному випадку в заснуванні підприємства беруть участь франчайзер, з одного боку, і місцева публічна влада, з іншої. Прикладами таких франшиз є ресторани McDonald's у Москві, що наприкінці 80-их років являли собою спільні підприємства (50% x 50%) іноземного партнера і московської мерії. Це являло собою умову, що була характерною для радянського періоду, та яка мала за мету контроль над діяльністю іноземних компаній. У той же час, ця модель може бути використана і сьогодні, особливо у випадках, коли закордонний партнер хоче одержати гарантії захисту інвестицій з боку держави чи місцевих органів. Основний ризик подібних підприємств складається в зайвому втручанні публічного партнера в діяльності підприємства. Тому певні обмеження в цьому відношенні повинні бути обговорені в установчих документах. [1, c. 128]

Франчайзинг сполучає в собі переваги характерні для малих підприємств, з одного боку, і великим компаніям, з іншої. І франчайзі, і франчайзер одержують один від одного те що в них поодинці відсутнє, швидше ніж це можна одержати в звичайній практиці підприємництва.

Для нашої економіки франчайзинг сьогодні є відносно новим явищем, у той час як у розвинутих країнах він сторіччями практикувався як засіб забезпечення потреб суспільства в різних послугах. В даний час більше ніж 350 американських фірм та їхні франчайзі володіють більше ніж 32 000 торгових підприємств в інших країнах.

Бурхливий розвиток франчайзингу спостерігається в Канаді, Західній Європі, Японії, державах Тихоокеанського регіону, Австралії, країнах регіону Карибського моря. Франчайзери з інших країн, у свою чергу, придивляються до ринку США. Очевидно, міжнародний франчайзинг найближчим часом буде розвиватися ще більш швидкими темпами. Франчайзери шукають потенційних франчайзі в закордонних країнах, а багато приватних осіб та фірм активно шукають франчайзерів з інших країн, щоб придбати їхню ліцензію та права при їхній фінансовій підтримці. На їхній технології виробництва й обслуговування, робити свій прибутковий бізнес.

1.2 Види франчайзингової діяльності та стадії впровадження франчайзингу в галузі туризму

Слабка економіка і загальний низький життєвий рівень ніяк не можуть означати і відсутності інтересу до спорту, туризму, розваг. В якості клієнтів у першу чергу виступають люди з високими доходами: бізнесмени, туристи, деякі службовці, представники різних закордонних місій. Крім того, спостерігається брак подібних фірм, що надають послуги також споживачам з більш скромним рівнем доходів. Тим більше, що останнім часом спостерігається переорієнтація на ведення здорового способу життя.

Франчайзинг сьогодні, мабуть, найпоширеніший спосіб організації бізнесу в умовах ринкової економіки. У розвинутих країнах компанії, що працюють за схемою франчайзингу, займають більше 40% роздрібного ринку. Світовий досвід засвідчує: завдяки унікальним властивостям цієї схеми побудови бізнесу, сім з восьми створених франчайзингових підприємств не тільки закріплюються на ринку, але й активно розвиваються. І лише одне в силу тих чи інших обставин припиняє свою діяльність.

Послуга на відміну від товару завжди персоніфікована, тобто завжди надається конкретній людині. Крім того, реально послугу можна оцінити тільки після того, як вона буде надана, і для кожної людини, цінність однієї і тієї ж послуги різна. Саме ці моменти і створюють гарну можливість для одержання додаткового доходу в сфері послуг. [2]

Якщо порівняти вартість товарів і послуг в Україні з аналогічними показниками в США, то можна помітити, що ціни на товари і там і там приблизно збігаються, а от ціни на послуги в США істотно вище українських. Відомо, що в економіці сектор послуг плавно витісняє сектор виробництва. І чим краще економіка розвивається, тим активніше розвивається сектор послуг.

Франчайзинг у сфері послуг потрібний для того, щоб підприємець відразу міг одержати готовий бренд, технологію спілкування з клієнтами і технологію надання послуг.

Франчайзинг дає відмінні результати в сфері послуг тому, що цей вид діяльності не вимагає великих інвестиційних вкладень. Щоб почати цей бізнес вам буде потрібно кілька десятків тисяч, а зовсім не сотень тисяч доларів. Невеликі вкладення у франшизу підприємства сфери послуг, дають людям можливість відкрити свій бізнес.

Туристичний ринок представляють 4-ри категорії учасників. Клієнти, Турфірми, Туроператори, Курорти. Турфірми працюють із клієнтами, пропонуючи їм різноманітні тури. Туроператори працюють з курортами і вишукують для турфірм оптові пропозиції.

Туризм - це суцільна логістика. Автобусу місткістю 60 чоловік без різниці, вести 57 чи 58 чоловік. Якщо придумати механізм, як набивати автобуси під зав'язку, то можна заробити непогані гроші.

Механізм був придуманий. Франчайзинг у туризмі впровадили туроператори, що запропонували турфірмам визначений формат ведення бізнесу і стандартизували перелік курортів і інших місць для відпочинку. [9]

Основна перевага, яку запропонувала мережа агенств Палаючих Путівок, полягає в тому, що клієнти можуть за дешево купити тур того туроператора, якому не вдалося його продати по стандартній ціні. А їхати відпочивати без оплати вартості дороги любить кожний.

Аналог мережі агенств «горящих путёвок» в Росії – „Магазины горящих путёвок» (МГП), вони першими освоїли франчайзингову галузь туристичного ринку серед країн колишнього СРСР, а з початку 2004 р. почали освоювати український ринок.

Потім з'явився КУДА.РУ - конкурент МГП. А потім мережа агентств ВЕЛЛ. Мережа ВЕЛЛ організована тими ж людьми, що придумали МГП. Справа в тому, що кількість франшиз МГП підійшло до кінця, а продавати франшизи хотілося - адже гроші туроператору приносять його турфірми. Вартість франшизи ВЕЛЛ у кілька разів дешевше франшизи МГП - і за первісним внеском, і по роялті. Так туроператор намагається затягти на і без того тісний ринок додаткових учасників.

Недавно на ринку Росії з'явилася ще одна франшиза "ПУТЕВОЧКА". Її перевага в тому, що підприємцю не потрібно підбирати місце для офісу - він буде розміщуватися в магазині "Пятерочка". А порожніх приміщень у них багато.

Франчайзинг у туризмі передбачає стандартизований набір турів. Якщо з'явиться новий напрямок у туризмі, то можна спробувати створити спеціалізовану мережу турфирм у цьому напрямку.

Від чого залежить успіх підприємця, що бажає купити франшизу в туризмі? Аж ніяк не від франшизи. Успіх насамперед від розташування офісу (потрібно гарне прохідне місце) і від менеджерів з продажів, що зможуть переконати клієнта купити відпочинок саме тут. Адже за великим рахунком - всім без різниці, де відпочивати, аби гарні умови були. Пляж - він і в Африці пляж!

Розглянемо Стадії впровадження системи франчайзингу. Старт бізнесу в системі франчайзингу припускає виконання 7 стадій (Рис.1.1.): самооцінка, документування, аналіз франчайзингу, розробка бізнес-плану, оцінка франчайзера, обговорення умов контракту, впровадження.

Стадія І: Самооцінка

Ціль самооцінки полягає у визначенні слабких місць і переваг потенціалу франчайзі, у виборі адекватного виду діяльності.

Стадія ІІ: Документування

Головна дія на даній стадії: Аналіз інформації. Головні інформаційні джерела це: спеціалізована література, періодичні видання, інтернет, організації, що можуть забезпечити інформаційну підтримку в нашій країні. [3, c.85]

Відвідування двох чи трьох організацій, що діють у системі франчайзингу.

Рис. 1.1. Стадії впровадження франчайзингу

Ціль відвідування - дослідження зовнішнього і внутрішнього благоустрою підприємства і системи обслуговування клієнтів. Важливо визначити загальні особливості (стандарти) цих підприємств. Бесіда з комерційним персоналом і адміністрацією підприємств дає дуже важливу інформацію, яка не може бути отримана з інших інформаційних джерел.

Рішення щодо схвалення/несхвалення системи франчайзингу. Менеджер має можливість визначити відповідно до вивченої інформації, чи є франчайзинг адекватним його чи бізнесу ні.

Відвідування семінару/курсів з франчайзингу. Це дозволить майбутньому франчайзі розширити свої пізнання й одночасно ввійти в контакт з іншими подібними підприємцями. Участь іноземних експертів у цих семінарах дає можливість слухачам ознайомитися з міжнародною практикою в сфері франчайзингу.

Стадія ІІІ: Оцінка франшиз.

Інформацію про потенційних франчайзерів можна знайти в Інтернеті. Оцінка різних франшиз з метою вибору найбільш адекватної, котра виключала б слабкі місця й акцентувала б переваги франчайзі.

Стадія ІV: Розробка бізнес-плану

Бізнес-план розроблюється на основі проведеного аналізу і включає наступні розділи:

- Аналіз можливостей і ризику ділового середовища

- Ринок, клієнти, стратегія і тактика маркетингу

- Необхідний оборотний і основний капітали і джерела фінансування

- Джерела постачання

- Місцезнаходження підприємства

- Методи керування, відповідальність і зацікавленість персоналу

- Контроль потоку готівки, витрат і доходів

- Ділова й інформаційна безпека, захист інтелектуальної власності.

Важливо згадати, що бізнес-план у системі франчайзинга має деякі специфічні аспекти завдяки тому, що визначені аспекти були вже розроблені франчайзером і включені в навчальний посібник. Це полегшує набагато розробку і реалізацію бізнес-плану, але не виключає підприємницьку роль франчайзі. Насамперед, враховуються характеристики ділового і ринкового середовища (територія франшизи): визначені вимоги споживачів, звичаї, традиції, конкуренція, діяльність посадових осіб і держконтроль, відношення до іноземних інвесторів, злочинність і корупція, податкова і митна політика держави.

Стадія V: Вибір і оцінка франчайзера

У процесі переддоговірного співробітництва, франчайзер представляє потенційному франчайзі повну інформацію про свою діяльність у відповідності зі стандартним зразком. На основі цієї інформації, франчайзі здійснює оцінку.

Стадія VІ: Обговорення умов контракту

Здійснюється відповідно до законодавства України.

Стадія VІІ: Впровадження бізнес-плану

Ця стадія включає два підрівня: організація бізнесу і впровадження бізнес-плану.

Організація бізнесу включає широкий діапазон дій перед запуском бізнесу, у тому числі: Установлення відносин із франчайзером на основі схваленого контракту. Ця стадія передбачає забезпечення гарантій, платежів франчайзі, прийом-передача документації й устаткування, навчання персоналу.

Встановлення відносин з бенефіціаріями (споживачами). Ця стадія складається з дослідження переваг споживачів, участі у виставках-продажах і здійсненні пробних продажів. [6, c.253]

Впровадження бізнес-плану починається одночасно з відкриттям офісів підприємства, для клієнтів. Усі відділи починають працювати відповідно до встановлених планів, на основі організаційної структури підприємства і досьє кожного працівника. Далі слідує період розвитку відносин між партнерами, експерти порівнюють його зі стадіями розвитку відносин між батьками та дітьми. [8, c.124]

Спочатку франчайзі знає небагато про бізнес і франчайзера. Він швидко навчається і дуже старанний, оскільки вклав у справу значну частину своїх заощаджень. Франчайзі цілком залежить від франчайзера, тому технічна допомога, ввічливе відношення і навіть прості поради з боку франчайзера цінуються дуже високо. Ця стадія найбільш сприятлива для франчайзера.

Після 18-24 місяців, франчайзі опановує мистецтво ведення справи. Іноді він починає сумніватися, а чи потрібний йому ще франчайзер. Це - стадія юнацького віку і "революційних ідей". Протягом цього періоду багато франчайзі намагаються змінити систему чи скоротити франшизні податки. Щоб уникнути цього, франчайзер повинен довести фактами свою здатність внести вклад в успіх франчайзингу. Нерозумні ініціативи франчайзі повинні бути твердо заблоковані.

Якщо ця стадія закінчується успішно, то франчайзер отримує заслужене визнання. Франчайзі починає розуміти, що його успіх неможливий без усієї системи франчайзингу. Ця стадія розвитку характеризується взаємовигідним співробітництвом двох залежних один від одного підприємців.

Діловий франчайзинг є найбільш популярним способом франчайзингу. При цьому способі франчайзер продає ліцензію приватним особам чи іншим компаніям на право відкриття об’єктів під ім'ям франчайзера. В останні роки класична модель франчайзингу (мал. 1.2) змінилася в напрямку забезпечення франчайзера додатковими можливостями швидкого розвитку з найменшими витратами. Хоча існує багато варіантів класичного франчайзингу, найчастіше використовуються з них три. Це: регіональний франчайзинг; суб-франчайзинг; франчайзинг що розвивається (див.мал. 1.3, 1.4, 1.5).

У кожному з цих випадків франчайзі одержує всі переваги, що звичайно зв'язані із франчайзингом: використання торгової марки і логотипу франчайзера, системи його бізнесу, первісне навчання, вибір місця, підтримка і т.д. Основні відмінності їх один від одного полягають у наступних характеристиках: 1) тривалість відносин франчайзера і франчайзі, 2) до кого франчайзі може звертатися за підтримкою, 3) кому він платить встановлені внески.

Коротко розглянемо кожен з цих методів. Вибираючи регіональний франчайзинг, франчайзер вирішує охопити своєю діяльністю якийсь географічний район, яким може бути район, область, чи країна. Усвідомлюючи, що він, можливо, не має таких засобів чи колективу, щоб розвиватися так швидко, як хотілося б, він сподівається на підтримку головного франчайзі.

У свою чергу, головний франчайзі має право не тільки підбирати нових франчайзі у своєму географічному районі, але і забезпечувати їхнє первісне навчання, та інші послуги, якими зазвичай займається сам франчайзер.

Головний франчайзі, проте, включений до поділу платежів і зазвичай, внесків до рекламного фонду. Він користується всіма благами, що зазвичай дає франчайзинг, для цього він теж платить ліцензійні внески, а, також внески на рекламу, безпосередньо франчайзеру.

Контракт між франчайзером і головним франчайзі встановлює, що саме очікується від кожної сторони і який визначений період франчайзі буде виконувати цю специфічну роль.

У відповідь на первісну сплату франчайзеру внесків за діяльність на винятковій території ринку, головний франчайзі, у майбутньому, отримує від франчайзера роялті, величина яких залежить від частки в загальному обсязі реалізації тих нових франчайзі, яких він залучив до цієї франчайзингової системи.

На відміну від інших методів, цей метод вигідний для всіх сторін, тому що головний франчайзі має одержувати підтримку протягом усього часу співробітництва, а це вигідно і франчайзеру.

Рис. 1.4 Схема суб-франчайзингу

В суб-франчайзингу суб-франчайзер також освоює якусь визначену територію і забезпечує первісне навчання, вибір приміщення і т.д. Різниця тільки в тому, що франчайзі працює прямо із суб-франчайзером на довгостроковій основі і має дуже обмежений контакт із франчайзером. Він платить роялті і рекламні внески суб-франчайзеру, що, у свою чергу, частину цих грошей платить франчайзеру. Суб-франчайзер, таким чином, стає франчайзером на своїй території і франчайзі залежить від його довгострокової підтримки. Те, що суб-франчайзер може мати обмежені засоби, управлінські і маркетингові здібності, відіб'ється на франчайзі. Отже, потенційний франчайзі повинен дуже ретельно вибирати суб-франчайзингові відносини, тому що він залежить від ділової і життєвої хватки як франчайзера, так і суб-франчайзера.

В угоді по розвитку території франчайзер передає ексклюзивні права на розвиток якогось географічного району групі інвесторів. Інвестори, у свою чергу, або розвивають свої власні франчайзери, якими вони володіють на цій території, або підбирають франчайзі. В останньому випадку положення інвестора як власника обмежено.

У відповідь на право розвитку ексклюзивної території особа, що володіє цим правом, платить франчайзеру внески і зобов'язана відкрити визначену кількість точок, в обговорений період часу. Власники відкритих франчайзі платять роялті і рекламні внески безпосередньо франчайзеру. Особа, що володіє ексклюзивними правами, не має частки в цих внесках, його частка є тільки в рентабельності індивідуальних франчайзі, що він відкрив. [1, c. 289]

Дослідження, проведені американськими вченими в області франчайзингу, свідчать про те, що при відкритті маси нових компаній, половина з них, припиняє існування через 2 - 3 роки, а вже через 5 років рівень банкрутств досягає 70%. Це поганий показник для незалежного бізнесу.

Показово, що франчайзинг - абсолютна протилежність цієї сумної статистики. За даними міністерства торгівлі США тільки 4% компаній, що працюють за системою франчайзингу, закриваються щороку. У ці 4% входять і ті, що просто згорнули свою діяльність, а також були реорганізовані чи мали багато інших причин для закриття, що не мають нічого загального з банкрутством. Необхідно розвивати структуру франчайзингової системи так, щоб вона мала цінність і для франчайзі, і для споживача. Якщо система використовує правильну структуру франчайзингу, тоді вона здобуває цілий ряд переваг для франчайзі.

1.3 Використання франчайзингу у закордонній практиці організації турбізнесу

У світовому туризмі франчайзинг одержав широкий розвиток. Цей принцип ведення бізнесу активно використовується в Європі й в Америці. Так, американська мережа турагентств Carlson Vagonlіt поєднує близько 3,5 тис. фірм. Американські мережі Unіglobe Travel, Woodsіde Travel до злиття об’єднували тисячу і шість тисяч агентств відповідно. Свої франчайзингові мережі мають більшість великих європейських операторів - Thomas Cook, TUІ, Nekkerman. У світовому турбизнесі використовуються різні варіанти франчайзингу: в Америці - досить твердий, у Європі - більш м'який.

У Росію франчайзинг прийшов у 1993 році, коли Baskіn Robіns продав першу франшизу. Сьогодні в Росії біля ста франшизних мереж. Сім - вісім років тому з'явилися і перші турагентства, що працюють за цією схемою. В даний час на Російському ринку турпослуг представлено біля десяти мережових операторів, що використовують принцип франчайзингу. Однак, на відміну від Америки і Європи, у Росії застосовується його м'який варіант.

За словами власника мереж "Магазин палаючих путівок", "Машина часу" і "Велл" Андрія Озолиня, для успішної роботи франчайзингової мережі потрібно правильне її позиціонування у свідомості споживача. Однак більшість тих, хто будує зараз туристські мережі в Росії, продає все підряд. Тим часом, практика показує, що для масового туризму ефективна спеціалізація на одному типі продукту.

«Магазин горящих путевок»

У 1998 р. вперше заявила про себе мережа агентств "Магазин горящих путевок", що будує бізнес на принципах франчайзингу. Сьогодні це сама велика мережа на російському турринку - 169 агентств. У неї входять 49 московських агентств (11 з них - власні) і 120 агентств, розташованих у регіонах Росії, а також у Білорусії, Латвії, Азербайджані. В Україні 38 агентств,19 з яких в Києві.

„Магазин горящих путевок” – ще і сама жорстка франшиза в російському турбізнесі. Це стосується і побудови бізнесу, і вимог, що пред’являються до агентств, і величини роялті. У Москві роялті складають 37% від обсягу отриманої агентської комісії, у регіонах плата фіксована - від $2400 до $5000 у рік. Тверді вимоги пред'являються і до операторів. Якщо хтось з них потрапив у "чорний список", формований на підставі претензій агентств, співробітництво з ним припиняється.

На сьогоднішній момент, "Магазин горящих путевок" припинив продаж франшизи. Кілька років назад ми порахували, що на кожні 200 тис. населення в столиці і на 700 тис. у регіоні, повинно приходитися одне турагентство. Зараз ринок заповнений. Продаючи нові франшизи, можна нашкодити іншим учасникам мережі.

Щоб збільшити прозорість бізнесу, керуюча компанія розробляє комп'ютерну систему, що дозволить відслідковувати ріст виторгу агентств у режимі реального часу, це дозволить заощадити час, який використовується для перехресних опитувань, - процедури, безумовно, ефективної, але занадто трудомісткої.

«Машина времени».

В 2002 р. власник мережі „Магазин горящих путевок” Андрій Озолинь при участі відомого музиканта Андрія Макаревича відкрив турагентську франчайзингову мережу „Машина времени”. На відміну „Магазина горящих путевок” це мережа для заможних клієнтів, що надають перевагу відпочинок у комфортних умовах. Роялті складає 30% від отриманої агентствами комісії.

До середини минулого року мережа зросла до 30 франчайзингових агентств у Москві і 17-и в російських регіонах. Однак потім почався спад. Виявилося, „Машина времени” не занадто вдало працює в Москві і цілком пристойно в регіонах. Зараз у мережі залишилося 6 московських і 15 регіональних агентств.

Керівництво розраховувало, що голосна назва дозволить мережі скоротити витрати на рекламу і просування марки. Не вийшло. У столиці "Машина времени" стала сприйматися як мережа, що не спеціалізується на туризмі. У результаті було прийняте рішення про ліквідацію марки.

«Велл»

У квітні минулого року на ринку був представлений новий проект - франчайзингова мережа агентств пляжного відпочинку "Велл". Зараз у мережі 19 офісів, у тому числі чотири з них, у прямому керуванні компанії. 13 знаходяться в Москві і 6 у регіонах. Незважаючи на різний юридичний статус всі офіси працюють з операторами і клієнтами на однакових умовах. «Велл» позиціонується на ринку турпослуг як структура, що продає пляжний відпочинок, роздрібні компанії з вираженою спеціалізацією завжди викликають у споживачів більше довіри, ніж фірми загальної спрямованості. Роялті для московських агентств у перший рік роботи складають щомісяця 25% від комісії плюс $150 (у середньому), у другий рік - 30% плюс $100 (у середньому), у третій рік - 35%. Для регіональних агентств місячна плата - 10% плюс $100 (у середньому).

Інша унікальна торгова пропозиція мережі - компанія вперше паралельно зі звичайною зірковою класифікацією готелів ввела додаткові категорії (усього таких категорій 11), що пов'язані із спрямованістю готелів. Наприклад, "класичний сімейний відпочинок з дітьми" чи "активний відпочинок для молоді".

Всі учасники мережі "Велл" підключені до інформаційної системи SpyGlass, що забезпечує доступ до пропозицій операторів. А менеджерам агентств не потрібно витрачати час на пошук кращої ціни на даний момент. За них це робить відділ маркетингу мережі (15 штатних співробітників).

Визначені переваги одержують і туристи, що купили путівки в мережі "Велл", утім, як і в мережах „Магазин горящих путевок” та „Машина времени”. У випадку виникнення скрутних ситуацій вони можуть скористатися послугами телефонної служби підтримки туристів за кордоном. Режим роботи служби - 24 години на добу, сім днів у тиждень. Усі її співробітники володіють англійською мовою.

Учасники мережі також підключені до дисконтної туристської системи. Це дозволяє туристам, що володіють дисконтними картами, одержувати знижки при покупці туру в агентствах мережі.

«Куда.Ру»

Мережа бюро подорожей "Куда.Ру" з'явилася на ринку навесні 2001 р. У ході розробки принципів роботи мережі керуюча компанія - "Туральянс-холдинг" - активно залучала американських і європейських консультантів. Сьогодні мережа "Куди.Ру" нараховує 65 агентств. З них 24 є власними агентствами керуючої компанії і 41 працює за договором франчайзингу - 32 у Москві, інші – в регіонах.

Орієнтовано мережу на середній клас. Первісний внесок для франчайзі складає $1000. Роялті в Москві - $800 на місяць, у регіонах щомісячна плата для кожного агентства індивідуальна. Первісні плани по будівництву мережі передбачали збільшення кількості її учасників до кінця 2002 р. до 158 агентств. Але в процесі роботи концепція мережі була змінена і плани серйозно скоректовані. Якщо спочатку вимоги до агентств були мінімальними, і мережа являла собою деяке вільне співтовариство, то згодом посилилися умови роботи по франшизі. За час існування мережі її залишили 8 агентств (10 офісів) - як за власним бажанням, так і з ініціативи керуючої компанії.

У "Куда.Рy" входять і розкручені агентства, і знову організовані. Коло стратегічних операторів, з якими можуть працювати агентства, рекомендується керуючою компанією. Однак у випадку незадоволеності клієнта пропозиціями від стратегічних туроператорів не забороняється співробітничати і з іншими операторами. Єдина умова - весь турпродукт повинен бути сертифікований і перевірений на відповідність заявленій якості. У випадку претензій з боку туриста до якості послуг, зроблених "стороннім" оператором, агентство несе повну матеріальну відповідальність не тільки перед клієнтом, але і перед керуючою компанією за дискредитацію бренду.

Стандарти, прийняті в мережі, поширюються на корпоративну технологію продажів і фірмовий стиль, що виражається в єдиному оформленні рекламної продукції, інтер'єрів офісів і уніформі співробітників агентств. Керуюча компанія регулює також територіальний розподіл агентств для того, щоб уникнути прямої конкуренції усередині мережі, займається маркетинговими дослідженнями, просуванням і рекламою торгової марки, надає єдину інформаційну систему і проводить навчання персоналу мережних агентств.

Мережа бюро подорожей "Куда.Ру" входить у маркетинговий пул "Шість сімок", що поєднує лідируючі роздрібні мережі Москви, що торгують різними споживчими продуктами. Це також накладає зобов'язання за умовами і стилем роботи франчайзингових агентств, але при цьому веде до припливу клієнтів з інших "продуктових сегментів". Перш ніж переходити до нарощування мережі, керівництво хоче встановити в агентствах нову технологічну систему, що дозволить забезпечити туристів усіма документами, необхідними для подорожі, протягом 15 хвилин. Говорячи про перспективи мережі "Куда.Ру", потрібно відзначити що дійсну франчайзингову мережу визначають два головних моменти: наявність єдиної технології і корпоративного стилю і безупинний контроль з боку керуючої компанії за його дотриманням і якістю роботи агентства.

«Інші франчайзингові мережі»

Мережа "Глобал трэвел" працює на ринку вже 12 років, а два роки тому почала залучати на принципах м'якого франчайзингу сторонні агентства. В даний час мережа поєднує біля ста франчайзингових агентств. З них 85% - у Москві. Ніяких вступних внесків і роялті агентства не платять. Вимоги, пропоновані до них керуючою компанією, досить необтяжливі. Зате плани на цей рік глобальні - залучити в мережу 250 нових учасників. Мережа "Туринфо глобал трэвел" існує на ринку 12 років. Сім - вісім років тому в неї ввійшли агентства, що працюють за схемою франчайзингу. Сьогодні "Туринфо глобал трэвел" включає 40 агентств, з них 15 - власність керуючої компанії і 25 - франчайзингові. Половина агентств працює в Москві. Щороку мережа поповнюється трьома - чотирма франчайзинговими агентствами. Вимоги до них мінімальні. Але рада засновників жорстко окреслює коло операторів, з якими можуть працювати агентства. Первісного внеску немає, роялті для кожного агентства індивідуальні.

Мережа офісів "Горячие туры" створена трохи більше двох років тому. Нараховує 28 франчайзингових агентств, з них 18 працюють у Москві. Слоган мережі - "Недорогі тури надійних операторів", але агентства не обмежують себе пропозицією тільки цієї категорії продукту. Мережа будується на досить демократичних принципах. Щоб уникнути конкуренції, застосовується принцип "одна станція метро - одне агентство". Агентства звільнені від первісного внеску, існують тільки щомісячні відрахування у виді фіксованої плати. Керуюча компанія рекомендує учасникам мережі коло надійних операторів (близько 50). Не забороняється і робота з іншими операторами. Агентства високо оцінюють ефективність "Горячие туры". Як правило, після їхнього вступу в мережу обсяг продажів виростає. [25]

У Москві реалізується новий мережевий проект - приватним інвесторам пропонується купити вже готове турагентство. Насторожує, що власники бренду продають бізнес людям, які до цього туризмом не займалися, а річний прибуток обіцяють у 100%.

Формується нова російська мережа туристичних агентств "Путевочка". Офіси мережі будуть розташовуватися на базі універсамів економ-класу "Пятерочка" і працюватимуть на основі франчайзингу. Власники платять внесок у розмірі $15 тис., що включає плату за готовий бізнес, тобто за офіс, устаткування і найом співробітників. Причому при виході з мережі внесок не повертається, щоправда, на поверненні устаткування головна компанія не наполягає, тому що орендна плата вноситься власником. Крім того вони повинні виплачувати засновникам мережі роялті (перші 3 місяці - $500, потім - по $150 на місяць плюс 15% від обороту). $15 тис. за готовий бізнес - це, звичайно, зовсім недорого, адже сьогодні середня продажна ціна турагентства з більш-менш налагодженим бізнесом у Москві складає порядку $30-35 тис. Для приватних інвесторів привабливо те, що не потрібно піклуватися ні про покупку устаткування, ні про оренду місця.

В даний час у Європі діє більш 4500 франчайзингових систем і приблизно 180,000 франчайзі, що дають загальний обсяг продажів у розмірі більш ніж 150 млрд. доларів. Однак ступінь розвитку франчайзингового бізнесу в Європі набагато нижче, ніж у США, де його обсяг перевищив 800 млрд. доларів. Тільки в трьох країнах (США, Румунії і Республіці Молдова) прийняті спеціальні закони франчайзингу. В інших країнах законодавча основа франчайзингу міститься в інших законах, таких як Цивільний Кодекс, закони, зв'язані з підприємницькою діяльністю, різні нормативні акти, прийняті Урядом чи спеціалізованими неурядовими організаціями. В інституційному плані франчайзинг представлений Європейською федерацією франчайзингу. [29]

Лібералізація економік країн Центральної і Південно-Східної Європи і їхнє прагнення стати частиною організованої комерційної системи дозволили розвинути бізнес франчайзингу. Абсолютними лідерами в здійсненні франчайзингових систем є Чеська Республіка й Угорщина. Цей вид діяльності також розвивається на ринках Польщі, Болгарії і Румунії, Росії та України.

Процесу розвитку франчайзингу перешкоджають наступні фактори:

· неадекватна законодавча основа,

· недолік внутрішнього капіталу,

· обмежений доступ до кредитів,

· відносно великий ризик країни й інші перешкоди.

Франчайзинг на ринках країн Центральної і Південно-Східної Європи більше всього розвивається в роздрібній торгівлі. Перспективи розвитку за такими сферами діяльності, як: чищення одягу, готельна і туристична індустрія, оренда автомобілів, освіта.

Висновки до розділу І

Для нашої економіки франчайзинг є відносно новим явищем, у той час як у розвинутих країнах, він сторіччями практикувався як засіб забезпечення споживачів суспільства в різних послугах.

Привабливість франчайзингу полягає в наявності незаперечних переваг для обох учасників франчайзингових відносин. Для малих туристичних агенств він надає в розпорядження стабільний дохідний бізнес, для відомих фірм і компаній - можливість розширити й зміцнити свої позиції на ринку.

Організація туристичного підприємства на умовах франшизи значно знижує підприємницькі ризики, тому що в цьому випадку відбувається використання уже відпрацьованого і такого, що довів свою ефективність бізнесу.

Франчайзинг являє собою угоду, відповідно до якої, одна зі сторін, що називається франчайзером, передає іншій стороні, що називається, франчайзі, право практикувати визначений бізнес відповідно до формату франчайзера і за встановлену плату.

У процесі своєї еволюції сучасний франчайзинг пройшов через два основних етапи:

І. Етап традиційного франчайзингу;

ІІ. Етап франчайзингу бізнес формату.

Франчайзер забезпечує надання різного роду послуг і підтримки з метою сприяння успіху франчайзі, у тому числі:

- допомога в організації бізнесу, у тому числі в одержанні необхідного фінансування;

- реклама і просування торгової марки і назви фірми на ринку;

- маркетингові дослідження (оцінка потенціалу ринку і переваг споживачів, а також вибір місця для розміщення торгових приміщень);

- одержання дозволів і ліцензій, необхідних для своєї діяльності;

- допомога в одержанні (оренді) земельної ділянки, проектуванні, будівництві і дизайні приміщень;

- участь у переговорах з постачальниками устаткування, матеріалів, товарів і т.д. Допомога в організації ефективної системи бухгалтерії.

Франчайзинг у туризмі впровадили туроператори, що запропонували турфірмам визначений формат ведення бізнесу і стандартизували перелік курортів і інших місць для відпочинку.

У світовому туризмі франчайзинг одержав широкий розвиток. Цей принцип ведення бізнесу активно використовується в Європі й в Америці.

Процесу розвитку франчайзингу перешкоджають наступні фактори:

· неадекватна законодавча основа,

· недолік внутрішнього капіталу,

· обмежений доступ до кредитів,

· відносно великий ризик країни

· інші перешкоди.

У Росію франчайзинг прийшов у 1993 році. В даний час на Російському ринку турпослуг представлено біля десяти мережових операторів, що використовують принцип франчайзингу. В Україні – 3.

ІІ. Дослідження франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящие путёвки”

2.1 Особливості франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящие путёвки”

Гарящі путівки – відомий ще з радянських часів термін, що визначав можливість поїздки на гарний курорт по «профспілковій» ціні знайшов сьогодні новий зміст і наповнення. Мережа Агенцій Гарящих Путівок (далі АГП) перейшла на новий рівень роботи з клієнтом - створення єдиного в Україні туристичного супермаркету путівок, де крім якісного турпродукту і невисокої ціни пропонується величезний вибір готелів, курортів, країн.

Специфіка турпродукту така, що він не може «пролежати» кілька місяців до появи попиту. У будь-якій турфірмі завжди є визначений відсоток путівок, що доводиться продавати за зниженими цінами. Але далеко не завжди можна швидко знайти клієнта готового летіти завтра, навіть по дуже привабливих цінах. Тоді на допомогу і приходить Агенція гарящих путівок зі своєю технологією продажів, цільовою аудиторією і фахівцями, спрямованими на просування саме цього виду послуг.

Звідси і виникає поняття «гаряща путівка» з новим наповненням. Те, що для інших є головним болем, а часто збитками, може приносити прибуток і формувати нове коло споживачів, які при інших умовах не змогли б дозволити собі подібні витрати.

З ростом попиту на подібний продукт, виникає питання відкриття своїх представництв у різних регіонах. Для свого розвитку Мережа АГП вирішила піти по шляху франчайзингу. При цьому, здобуваючи розкручене ім'я, ефективні технології, вигідні умови реалізації продукту, агентства, що вступають у мережу зберігають повну юридичну незалежність і волю дій.

ТОВ „Агентство Горящих Путёвок Экоплант ЛТД”, є об’єктом дослідження даної роботи, і як можна помітити з назви, є одним з агентств цієї мережі.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Екоплант ЛТД», створене за Установчим договором, укладеним між фізичними особами – громадянами України шляхом об'єднання їх майна, коштів і підприємницької діяльності для здійснення спільної діяльності з метою одержання прибутку. Підприємство є юридичною особою і правонаступником підприємства, у формі товариства з обмеженою відповідальністю «Екоплант ЛТД», зареєстрованого рішенням виконкому Шевченківської районної ради народних депутатів м. Києва 31 грудня 1990 року, перереєстрованого Виконавчим комітетом Шевченківської районної ради народних депутатів 27 березня 1992 року, та в наступному переєрестрованому Київською міською державною адміністрацією 1 вересня 1997 року, (з чого і почалася діяльність підприємства як туристичної агенції), та знову переєрестроване 08.01.2003 року, печерською районною у місті Києві державною адміністрацією (дод. А).

Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України та свого статуту. Підприємство має самостійний баланс, печатку, штамп, розрахунковий та інші рахунки в банках, бланки та інші реквізити. Підприємство несе відповідальність за своїми зобов’язаннями в межах належного майна, згідно з чинним законодавством.

В ТОВ «Екоплант ЛТД» основним та домінуючим регламентом є статут (дод.Б), та установчий договір (дод.В).

В Статуті ТОВ «Екоплант ЛТД» викладені наступні пункти функціонування підприємства:

- найменування, місцезнаходження та учасники товариства;

- предметі та цілі діяльності товариства;

- юридичний статус товариства;

- зовнішньоекономічна діяльність товариства;

- власність (майно) товариства, порядок його утворення, фонди, прибутки та збитки товариства та порядок їх розподілу (покриття);

- статутний капітал (фонд) товариства, вклади учасників;

- склад та компетенція органів товариства;

- загальні збори учасників товариства;

- виконавчий орган товариства;

- ревізійна комісія товариства;

- порядок вступу до товариства та виходу з нього;

- правила та обов’язки учасників товариства;

- облік та звітність товариства;

- повноваження трудового колективу;

- внесення змін та доповнень;

- припинення діяльності товариства.

Туристична компанія „Екоплант ЛТД”, має колективну форму власності, діє на основі статуту. Знаходиться підприємство (юридична та фактична адреса) на бульварі Лесі Українки 3, оф 126, Печерський район Києва.

Місцерозташування підприємства досить вигідне, зі зручною транспортною розв'язкою, 5 хвилин від станції метро Кловська, 10 – від Палацу Спорту, та визначні орієнтири: поряд Будинок Подарунків, а сама агенція знаходиться в одній будівлі з відомим Будинком Радіо, але до мінусів можна віднести відсутність входу з бульвару, (вхід через під'їзд з кодовим замком).

Офіс розташовано на першому поверсі житлового будинку, в приміщенні яке колись було двома сусідніми квартирами, а тепер переплановано на офіс, офіс відповідає пожежним та санітарним вимогам, має гарний інтер’єр, та зручний для відвідувачів. До послуг відвідувачів – зручні диван, крісло, якщо відвідувачів багато, і потрібно чекати своєї черги, гості можуть переглянути каталоги та глянцеві журнали. Офіс має необхідне для плідної праці технічне оснащення (яке відповідає сучасним вимогам), Власних транспортних засобів та інших складових матеріальної бази, компанія не має. За штатним розкладом, в агентстві працює 3 працівники, директор, менеджер та бухгалтер.

За організаційно-правовим статусом підприємство є товариством з обмеженою відповідальністю. Форма власності – колективна.

Види діяльності підприємства за КВЕД

· туристичні агентства та бюро подорожей;

· консультації з питань комерційної діяльності та управління;

· неспеціалізована оптова торгівля продуктами харчування, напоями та тютюновими виробами;

· інші види оптової торгівлі;

· роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно з продовольчим асортиментом.

Але крім туристичної діяльності підприємство фактично не займається іншою діяльністю. Ліцензія на дозвіл проведення туристичної діяльності (дод. Г), видана державною туристичною адміністрацією, за номером №78065, від 31.03.2004р., та має строк дії до 31.03.2007р.

Вищим органом товариства є збори учасників, що скликаються не рідше двох разів на рік. Учасник товариства має право передати свої повноваження на зборах іншому учасникові, або представникові іншого учасника товариства.

Виконавчим органом товариства, що здійснює поточне керівництво діяльністю фірми є директор, який призначається зборами учасників товариства. Контроль за діяльністю директора й адміністрації товариства здійснюється ревізійною комісією. Ревізії проводяться не рідше одного разу на рік. Ревізійна комісія обирається зборами учасників із їх числа в кількості трьох осіб на строк до трьох років.

Підприємство створене (за матеріалами статуту) з метою одержання його учасниками прибутку від діяльності, задоволення потреб суспільства в товарах народного споживання, оргтехніки, продукції промислового, сільськогосподарського, виробничо-технічного та іншого призначення, будівництва нових і реконструкції діючих об’єктів різного призначення, по наданню торгівельних, сервісних, посередницьких, медичних, юридичних, побутових та інших послуг, розвитку інфраструктури та розвитку зовнішньоекономічних зв’язків України.

Фактичним предметом діяльності підприємства, є надання туристичних послуг, за дорученням операторів туристичної діяльності, як посередника, тобто підприємство є агентом.

Основними конкурентами агентства є агентства мережі „Сеть магазинов горящих путёвок”, потім як не дивно, агенства власної мережі, причиною цьому є в переважній більшості порушення керівництвом мережі принципу: 1 агентство на 200 000 населення, а вже потім інші туристичні агенції. Основними перевагами мережі є найкращі ціни, краща (без перебільшення) інформаційна наповненість сайту, підвищена комісійна винагорода, та звичайно бренд.

ТОВ «Мережа агенцій гарящих путівок» реалізує окремі туристичні послуги або пакети послуг кінцевому споживачу. Особливою сферою компетенції турагенства є надання інформаційних і консультаційних послуг туристам. Звертаючись до турагенства, більшість клієнтів знаходиться на стадії вибору або аналізу варіантів і тому потребує допомоги. Підбір відповідних матеріалів, настановчі бесіди, а згодом - забезпечення інформацією щодо руху транспортних засобів, варіантів розміщення та розваг, поточних розцінок, надання візової підтримки, це ті послуги, які надає агентство своїм клієнтам.

Мережа агенцій „Горящих путёвок” – одна з провідних на туристичному ринку України. Мережа Агенцій Гарящих Путівок складається з центрального офісу, близько 77 агентств і представництв в Україні, Молдові, Білорусії.

Центральний офіс мережі агенцій палаючих путівок, не займається ні розробкою ні продажем туристичного продукту, працівники центрального офісу аналізують пропозиції, що надходять від туроператорів, та заносять їх до інформаційної бази, в обробленому та максимально зручному для менеджера вигляді. Дана база автоматично представлена на сайті, але без інформації про туроператорів, комісійних для агенств і т. д. Адреси та контактні телефони агентств розміщенні на одному з "найрозкрученіших" туристичних сайтів України у розділі "Агентства сети". За відвідуваністю сайт знаходиться на 3-му місці серед регіональних користувачів Інтернету.

На 200000 міського населення можливе лише одне агентство даної торгової марки. У кадровому складі агенції не менше 30% спеціалістів повинні мати спеціальну туристичну освіту або стаж роботи в туризмі від 3 років.

Інформацію про себе компанія надає за допомогою реклами. При вступі до мережі АГП ефективність кожного рекламного долару збільшується у 5-6 разів. За рахунок абонплати, яку вносять учасники мережі, кожне агентство отримує безкоштовно рекламні ролики, фірмову рекламно-інформаційну поліграфію.

Для свого розвитку Мережа АГП вирішила піти по шляху франчайзингу. При цьому, здобуваючи розкручене ім'я, ефективні технології, вигідні умови реалізації продукту, агентства, що вступають у мережу зберігають повну юридичну незалежність і волю дій. Це вигідно відрізняє дану мережу від більшості франчайзерів, які обмежують своїх партнерів, роботою з одним або декількома туроператорами.

А нова знахідка Мережі - туристичний супермаркет, дозволяє потенційним клієнтам, завдяки розробленій технології, у найкоротший час одержати найбільш повну інформацію про наявні пропозиції, що на даний час складають більше 40 тисяч пропозицій від близько 400 операторів.

Агенції мережі мають ліцензії на проведення різних видів туристичної діяльності, а саме:

- організація прийому та обслуговування іноземних туристів в Україні;

- організація туристичних поїздок за межі України;

- організація прийому і обслуговування вітчизняних туристів в Україні;

- екскурсійна діяльність;

- організація масового та оздоровчо-спортивного туризму.

З зазначених в ліцензії видів туристичної діяльності «Мережа агенцій гарящих путівок» займається майже всіма. “Гаряща путівка” – це завжди груповий тур. Вони з’являються майже у кожній туристичній фірмі: внаслідок часткової незаповненості транспортного засобу, а також це можуть бути звичайні путівки, які продаються зі знижкою, наприклад, за рахунок агентської винагороди або зменшення прибутку туроператора тощо. Туристична компанія «Мережа агенцій гарящих путівок» пропонує подорожі до більш ніж 54 країн світу. Програми перебування туристів залежать від пори року. Влітку та взимку програми можуть бути орієнтовані на рекреацію, то восени і навесні вони носити більш пізнавальний характер.

Агенції мережі реалізують тури біля 400 операторів. Працівників мережі забезпечено необхідними інформаційно-довідковими матеріалами:

· підбіркою законодавчих актів та нормативної документації;

· адресами, телефонами туристичних закладів і підприємств обслуговування, цінами на послуги;

· розкладом усіх видів пасажирських перевезень і тарифами на них;

· туристичними довідниками, путівниками, картами, рекламно-інформаційними матеріалами по країнах і місцях відвідування;

· календарями туристичних заходів;

· спеціалізованими періодичними виданнями з питань туризму тощо.

Агенції мережі продають тури на підставі укладених договорів франчайзингу, які укладаються центральним офісом (Франчайзером) (дод. Д).

Мережа використовує Інтернет як канал розповсюдження своїх послуг. Система Інтернет допомагає подорожуючим розшукати інформацію про різні готельні мережі, туристичні фірми, представництва різних іноземних країн, про “палаючі” тури, існує навіть можливість здійснити замовлення.

Принцип роботи фірми полягає в підтримці і забезпеченні відновлення інформації на електронному сайті www.hottour.com.ua (дод.Е), у мережі Інтернет, тому комп'ютер є робочим інструментом кожного менеджера. Оператори центрального офісу, одержують оперативну інформацію про наявність «гарящих» турів, заносять цю інформацію на сайт, що робить її доступної широкому колу споживачів. За допомогою вікна вибору туру (дод. Є), клієнт може ввести бажані параметри і система автоматично підбере всі тури, що відповідають даним вимогам. Знайшовши бажану пропозицію, турист може звернутися в одне з агентств «гарящих» путівок та сказати код відібраних системою турів, або ж якщо не знайшлося нічого підходящого – заповнити форму-заявку (дод. Ж), та очікувати повідомлення від одного з агентств.

Зараз, технологія, розроблена Мережею АГП, припускає рішення всіх основних проблем, що виникають при продажі і пошуку, переробці, оцінці і роботі з великим обсягом інформації:

? Не змушувати клієнта чекати – робота «в один екран» збільшує швидкість продажу приблизно в 5 разів. Менеджер відразу бачить усі діючі на даний момент пропозиції від 400 туроператорів СНД, включаючи докладний опис туру, нову і стару ціну, комісійну винагороду, опис готелю, необхідні документи і т.д

? Заробити більше – відразу оцінювати найбільш вигідні умови від туроператорів (включаючи ексклюзивну комісію для Мережі АГП);

? Знизити витрати на міжміські телефонні переговори – у будь-який момент часу можна бачити усі відновлення і зміни в пропозиціях, стоп-сейлы, наявність місць, зниження цін;

? Бути достовірними і оперативними, мати доступ до всієї оперативної інформації на туристичному ринку.

? Задовольнити будь-які запити клієнтів, збільшити географію пропозицій.

Нові технології і постійне удосконалення роботи вже зараз дозволило Мережі зайняти свою нішу, оцінювану в 8% усіх продажів турпродукту. При цьому темпи розвитку бізнесу такі, що дозволяють робити прогнози про досягнення 10-15% показника найближчим часом.

Завдяки чіткій та виваженій політиці ТОВ «Мережа агенцій гарящих путівок», турпотік компанії з року в рік зростає та урізноманітнюється за своїми характеристиками. Наприклад, цього сезону географія подорожей компанії представлена такими популярними напрямками, як провідні курорти України, Єгипет, Туреччина, Хорватія, Кіпр, Болгарія, Туніс, Мальта, Чехія, Угорщина, Словенія, Австрія й інші країни, причому основною ціллю подорожей клієнтів компанії є відпочинок, спорт, а також екскурсійні поїздки.

Що ж до динаміки турпотоку туристичної компанії «Мережа агенцій гарящих путівок», то кількість туристів щорічно збільшується. Демографічна структура клієнтів туркомпанії «Мережа агенцій гарящих путівок» є типовою для ринку туристичних послуг України. За віком - це люди від 25 до 55 років, а також діти віком від 8 до 16 років, за статтю - приблизно рівна кількість чоловіків і жінок.

Логіка поняття "горящие путёвки" звертається до тієї категорії туристів, яка готова зібратися у подорож за мінімальний строк, спокусившись низькою ціною (8-10% ринку).

На основі результатів, отриманих після реалізації турів, формується асортиментна політика. Найголовнішим джерелом інформації є самі туристи, і їх відгуки про надані послуги. Тур, після якого турист вдруге бажає спожити послуги компанії, вважається вдалим і організованим.

«Мережа агенцій гарящих путівок» має на меті максимально розширити асортимент турів. Тому компанія має різнобічний асортимент турів, вона займається й специфічними видами туризму, але віддає перевагу найбільш популярним, тобто тим, які користуються найбільшим попитом.

Асортимент постійно поновлюється. Кожної хвилини фірма отримує пропозиції від туроператорів СНД. В базі нараховується більше 40000 пропозицій.

Марочна політика фірми «Мережа агенцій гарящих путівок» базується на єдиній марочній назві, якою є назва фірми. Саме з назвою «Мережа агенцій гарящих путівок» у споживачів туристичних послуг асоціюється гарантія якості запропонованих послуг.

Іноді фірма застосовує наступні гасла: для туроператорів і турагентів - "Хочешь больше клиентов? ", для клієнтів - "Вам позавидуют попутчики" та ін.

Невід'ємною частиною марки фірми є її логотип який знаходиться на всіх договорах фірми, рекламній продукції тощо.

Туристична компанія «Мережа агенцій гарящих путівок» пропонує своїм клієнтам високоякісний, комфортний відпочинок на провідних курортах України, а також ближнього та дальнього зарубіжжя, що розрахований на клієнтів з різним рівнем доходу.

До методів стимулювання збуту, що використовуються в ТОВ «Мережа агенцій гарящих путівок» можна віднести:

- організація відпочинку співробітників у період міжсезоння за пільговими цінами (спрямована на персонал);

- надання знижок постійним клієнтам та тим, що користувались послугами компанії більше 3-х разів (спрямована на споживачів);

- заохочення до співпраці (спрямована на посередників).

У збутової політиці фірма застосовує непрямі методи збуту. Організація «Мережа агенцій гарящих путівок» має біля 400 партнерів-операторів і більше 77 агентств в мережі (дод. И). Розміри комісійних винагород турагентам по турам різні і залежать від конкретного оператора, але взагалі по мережі є максимальними для агенств конкретного оператора.

Подальше розповсюдження Інтернету, глобальної системи збуту, в туризмі дає можливість не тільки ефективної реклами для турпідприємств, але й можливість споживачам обходити туристичних посередників, зв’язуючись напряму з виробником турпослуги і отримуючи при цьому найнижчі ціни.

Відбувається загальнонаціональна рекламна компанія торгової марки. План кампанії розроблено, враховуючи побажання учасників мережі. Інформаційні джерела обрано у відповідності до цільової аудиторії фірми. Стиль компанії сформований відповідно до назви – ретро-пожежна тема (дод. К), що викликає зацікавленість клієнтів та колег, особливо на виставках, де мережа займає зазвичай великі площі, в центрі виставки, поряд з такими брендами як Tez Tour, Туртес, що створює цілком вірне враження солідності організації.

У пресі друкуються інтерв'ю з керівниками компанії, вони приймають участь у телепередачах. Популярності компанії сприяє її участь у Всеукраїнській туристичній професійній програмі "Кришталевий лелека", а нині Мережа є організатором всеукраїнського туристичного з’їзду, та ініціатором створення УАТА (Української Асоціації Туристичних Агентств), що підтримує розвиток туризму в Україні. Агентства мережі представлені на усіх значних туристичних заходах, де вони мають змогу знайти нових клієнтів та компаньйонів, відкрити нові, цікаві напрямки своєї діяльності.

Керівництво мережі займається організацією семінарів, теми яких стосуються найактуальніших питань туризму, спілкуванню менеджерів агенств з представниками операторів, ознайомленню з туристичними продуктами операторів.

2.2 Аналіз системи договірних відносин в мережі агенцій

Франчайзинг вимагає чіткого юридичного оформлення взаємних відносин франчайзера і франчайзі. Воно здійснюється за допомогою франчайзингової угоди. Це найважливіший документ, і не слід заощаджувати ні часу, ні грошей на юридичне й економічне пророблення деталей франчайзингової угоди. Копійкова економія на стадії підготовки угоди може обернутися потім мільйонними втратами.

Франчайзинг може стати успішним тільки при дотриманні принципів рівноправного співробітництва і взаємної вигідності. Ні франчайзер, ні франчайзі не повинні шукати для себе однобічних переваг. Це вимога не тільки ділової етики, але й економіки. Будь-які втрати з однієї сторони, неминуче приведуть до втрат і з іншої сторони. На всіх стадіях відносин при підготовці договору, при його укладанні й у процесі виконання, сторонам варто спиратися на економічні розрахунки, дотримуватися вимог закону і норми ділової етики.

Франчайзингова угода має містити усі специфічні вимоги до підприємця і включати його зобов'язання. Такі пункти угоди, як виключні права на територію, забезпечать захист прав підприємця проти можливого передання ще кому-небудь аналогічної франшизи в межах території, на якій він здійснює свій бізнес.

У положенні про порядок поновлення угоди, повинні бути зазначені терміни договору й умови його поновлення. При цьому фінансові вимоги будуть визначальними у встановленні стартової ціни франшизи, графіку платежів, розмірів роялті і т.п У положенні про порядок припинення франчайзингової угоди, обумовлюються також умови, при яких угода розривається. Ці умови передбачають дії, які будуть приведені до виконання, у випадку втрати франчайзером чи франчайзі працездатності, або його смерті, а також визначають права родичів при зазначених обставинах.

Вступ до мережі починається з ознайомлення агентства з стандартами мережі АГП, оцінки та відповідності агентства до стандартів мережі. Більше 60% угод про співпрацю, підписується під час проведення туристичних виставок та салонів.

Оцінка може проводитись наступними способами:

1. попередня зустріч та заповнення анкети на відповідність до стандартів.

2. поїздка представника центрального офісу АГП та складання плану що до відповідності франчайзі до стандартів мережі.

Приведення франчайзі до відповідності стандартам мережі відбувається самим франчайзі, або за допомогою співробітників франчайзера. Час приведення франчайзі до відповідності стандартам мережі АГП не повинен перевищувати одного місяця, після чого франчайзі має право обслуговувати клієнтів під торговою маркою „Агентство Горящих Путёвок”.

Франчайзі:

· в обов’язковому порядку має відвідати центральний офіс АГП (в складі: директор + менеджер) для ведення переговорів. У випадку позитивних переговорів франчайзі, придбавши франшизу, згоджується відповідати виробничим стандартам, що встановлені Центральним офісом АГП. Ці стандарти призначені для підтримки одноманітності серед існуючих агентств, що закріплюється підписанням договору. Нездатність слідувати цим стандартам може призвести до розриву договору з франчайзі;

· повинен відповідати територіальному принципу розгортання Мережі АГП. Можлива кількість франчайзі на території України умовно обмежено: на 15000 – 200000 чоловік міського населення – 1 франчайзі;

· здійснює роботу під власною торговою маркою, (зберігаючи свою власну назву) та додаючи до нього торгову марку „Агентство горящих путёвок”. Використання на вивісках, в рекламно – інформаційних матеріалах та інших рекламних носіях торгової марки „Горящие путёвки” є обов’язковим;

· користується всіма льготами, що надаються членам Мережі АГП, туристичними операторами та партнерами, з якими укладені договори про співпрацю;

· зобов’язується приймати участь у всіх заходах, що організовуються мережею АГП (навчальні семінари, тренінги, виставки, презентації і т.д.) приймати участь у всіх рекламних проектах мережі;

· зобов’язується у всіх рекламно-інформаційних матеріалах вказувати адресу сайту Мережі АГП www.hottour.com.ua

· зобов’язується відповідати всім вимогам франчайзера. Своєчасно відповідати на запити франчайзера, висилати звіти, що вимагаються франчайзером. Надавати рекламні матеріали і т.д;

· директор франчайзі зобов’язується бути присутнім на раді директорів не 2 – ох разів на рік та активно брати участь в діяльності мережі;

· менеджер франчайзі в обов’язковому порядку повинен пройти курс навчання на базі Центрального Офісу;

· зобов’язується використовувати торгову марку „Горящие путёвки” в формі, що задовольняє франчайзера при роботі з клієнтами та операторами: представлятися по телефону, як агенція „Горящих Путёвок”, (+ власна назва), використовувати фірмові бланки при бронюванні і т.д. Невиконання цього пункту розглядається як порушення франчайзингового договору франчайзі, та може призвести до подальшого розриву стосунків;

Центральний офіс, як правило, укладає договір доручення зі своїми франчайзі (дод. Л), в договорі зазначається, що Повірений (ЦО), від імені Довірителя (агентства), вчиняє всі необхідні дії по розробці, плануванню та впровадженню рекламної кампанії (рекламних акцій, рекламних заходів т.д.) в тому числі за погодженням з Довірителем:

· обирає вид розміщення реклами;

· визначає засоби розміщення реклами;

· здійснює замовлення та виготовлення рекламних матеріалів;

· розробляє проекти медіа-планів;

· від власного імені та в інтересах Довірителя підписує всі необхідні документи (договори, замовлення, макети, проекти і т.п.)

· вчиняє інші необхідні дії.

За умовами договору Довіритель зобов'язаний:

· видати повіреному довіреність;

· виплатити повіреному винагороду, та надати засоби необхідні для виконання доручення;

· без затримок прийняти все виконане повірителем

Повірений зобов'язаний:

· виконати доручення відповідно до вказівок Довірителя згідно умов даного Договору. Повірений вправі відступити від вказівок Довірителя, якщо за обставинами справ це було необхідно в інтересах Довірителя і він не мав можливості попередньо погодити дане питання з Довірителем, або не отримав своєчасної відповіді на запит;

· без затримок передавати все отримане при виконанні доручення Довірителю;

· повідомляти Довірителю про хід виконання доручення

Повірений відшкодовує збитки, спричинені по його вині, а також збитки, спричинені припиненням даного договору у зв’язку з відмовою Повіреного від виконання на таких умовах, коли довіритель позбавлений можливості замінити повіреного, або іншим способом забезпечити свої інтереси.

Проаналізувавши даний договір, можна дійти висновку, що він позбавляє агентство індивідуальності, воно губиться в масі інших агентств мережі, і рекламний фонд не застосовується з максимальною ефективністю, тобто розумно використовуючи кошти на свій розсуд, агентство може отримати більшу віддачу від затрачених фінансових ресурсів. Звичайно підтримувати торгову марку потрібно, але за рахунок прибутку франчайзора, а не франчайзі,

Угода про франшизу містить усі специфічні вимоги до підприємця і включає його зобов'язання. Такі пункти угоди, як виключні права на територію, забезпечать захист прав підприємця від можливого надання ще кому-небудь аналогічної франшизи в межах території, на якій він здійснює свій бізнес. У положенні про порядок поновлення угоди зазначені терміни договору й умови його поновлення.

При цьому фінансові вимоги являються визначальним початком у встановленні стартової ціни франшизи, графіку платежів, розмірів роялті і т.п. У положенні про порядок припинення франшизної угоди обумовлюються також умови, при яких угода розривається.

Франчайзинг заснований на використанні торгової марки. Тому в угоду про франшизу включений пункт про захист торгової марки і дії франчайзера у випадку незаконного її використання. Для франчайзі торгова марка буде фундаментом його франчайзингових відносин, за яку він сплачує визначену договором суму.

Зокрема в договорі „Сети агентств горящих путёвок” зазначається, що знак використовується франчайзі з цілю:

· підтвердження, що його послуги відповідають відповідним стандартам;

· співвідношення якості послуг франчайзі, з якістю послуг, що надаються франчайзером (Мережею агентств);

· відрізнення послуг що ним надаються, від подібних послу, що надаються третіми особами, що не використовують Знак;

· реклами послуг, що надає франчайзі.

Шляхом використання його:

· при пропонуванні, чи використання будь-якої із послуг, чи всієї сукупності послуг, відносно яких знак було зареєстровано;

· на супроводжувальній та діловій документації, рекламі, в мережі Інтернет;

· іншими способам, що забезпечують надання послуг.

Зазначається, що Франчайзі повинен використовувати товарний знак сумісно з власними знаками для товарних послуг (товарними знаками, торговими марками, іншими засобами індивідуалізації). Використання торгової марки Франчайзі, можливо при умові, що якість послуг які надаються ним за використання Знаку, буде нижче якості послуг мережі.

Франчайзі зобов'язаний:

· використовувати Знак таким чином, щоб виключити будь-яку дискредитацію Знаку та послуг, що надаються з використанням знаку;

· негайно повідомляти Франчайзора про будь-яке протиправне використання Знака третіми особами;

· негайно повідомляти Франчайзора про кожен випадок пред’явлення Франчайзі претензій, що до порушення прав третіх осіб, у зв’язку з використанням Знаку;

· негайно відновлювати належну якість послуг, відповідно до вимог договору та компенсувати збитки.

Франчайзер має право перевіряти відповідність використання Франчайзі торгової марки вимогам договору, перевірка може проводитись як за місцем розташування Франчайзі, так і за місцем надання послуг, без попереднього узгодження часу, строків порядку та умов проведення перевірки.

У випадку виявлення Франчайзером, Франчайзі, або третьою особою систематичного (тричі та більше) невідповідності послуг, що надаються Франчайзі, вимогам договору, Франчазер має право:

· достроково та в односторонньому порядку розірвати договір;

· вимагати компенсації, в повному об’ємі збитків, що були фактично понесені ним в зв’язку з неналежним виконанням/невиконанням Франчайзі договору при наданні ним туристичних послуг.

У випадку невиконання, неналежного виконання договору, сторона що винна, за вимогою іншої сторони, компенсує збитки, що були фактично понесені у зв’язку з таким невиконанням, неналежним виконанням.

Як можемо бачити, даними умовами захищена як торгова марка „Сети агентств горящих путёвок”, та інтереси Франчайзера, та Франчайзі, так і зазначені дії Франчайзера та відповідальність сторін, при порушенні умов використання торгової марки.

Крім того пункти франшизної угоди повинні забезпечувати франчайзеру одержання справедливої винагороди у випадку продажу франшизи. Хоча угода повинна відповідати прийнятим стандартам, підприємцю варто спробувати додатково обговорити ряд положень, що мають принципове значення при ухваленні рішення про інвестиції в підприємство-франчайзі.

Якщо в результаті переговорів з'явилися зміни, потрібно помістити їх у договір у виді доповнення, щоб до них було легко звертатися в майбутньому. Спроби знайти зміни в основному тексті стандартного договору віднімуть багато часу і сил. Франчайзі повинні відбиратися, а не "продаватися". Звичайна франчайзингова угода, укладається на строк 10, 20 чи більш років. До переваг пропонованої системи для франчайзі можна віднести наступне:

- могутня реклама;

- суспільне визнання;

- навчання;

- допомога на початковому етапі;

- підготовка і, можливо, вибір місця розташування;

- допомога в організації обліку чи бухгалтерське обслугову-вання.

Цей список можна продовжити. Деякі чи усі з цих пунктів можуть бути дійсними перевагами для франчайзі, але чого франчайзі дійсно хоче від франчайзингу, так це того, щоб хтось допомагав йому приймати правильні рішення. Він хоче, щоб франчайзер навчив його (прикладом, аудиторними заняттями, робочими інструкціями чи усім відразу), як приймати правильні рішення.

Протягом взаємин від зародження ідеї франчайзингу, до зміни франчайзі, необхідно ретельно планувати всі ділові і юридичні аспекти бізнесу. Це не тільки заощадить фінанси в майбутньому, а буде також сприяти посиленому розвитку франчайзингової системи.

2.3 Ефективність франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящие путёвки”

Розглянемо спочатку діяльність мережі, так як діяльність об’єкта дослідження, ТОВ „Екоплант ЛТД”, прямопропорційно залежить від успіхів мережі вцілому.

Отже, оскільки мережа не займається реалізацією туристичного продукту, а відповідно не встановлює на нього ціни, а лише надає проаналізовану, систематизовану та відібрану інформацію про нього, то доходи центрального офісу ТОВ „Сеть агентств горящих путёвок”, формуються завдяки роялті агентств мережі, кількість яких, в зв’язку з популярністю ресурсу стрімко зростає.

Витрати центрального офісу мінімальні. Підприємство сплачує єдиний податок, і не має, на відміну від інших підприємств туристичної індустрії сплачувати гарантійний заклад (2 чи 20 тис. Євро). Крім податкових витрат є ще витрати на оплату заробітної платні, послуги Інтернет, аренду приміщень, рекламні компанії, та деякі інші.

Розглянемо показники діяльності мережі. В таблиці 2.1, показана динаміка зростання кількості агенцій мережі. За неповні три роки її існування, мережа досягла визначних результатів, але на мою думку, в 2005р, зростання кількості учасників мережі не перевищить 8-10%, це пов’язано з насичення ринку, та зростанням конкуренції, («Сеть магизинов горящих путёвок», «Галопом по європах», «Spayglass»), а також Російські франчайзингові мережі, які вважають ринок України досить перспективним, особливо після вдалого початку «Сети магизинов горящих путёвок», адже в Росії таких мереж вже близько 10, та будуть освоювати вільні сегменти. Також можливий варіант зниження об’ємів діяльності, так як в останнім часом спостерігається зниження якості послуг, що надаються центральним офісом, та заощадження на розвитку мережі, це поки що не відбилося на реальних показниках, але може мати катастрофічні наслідки, мережа за рік два, якщо кардинально не змінить політику, опиниться в аутсайдерах, а може й взагалі припинити свою діяльність.

На даний момент об’єднує 77 агентств, що на 14 агентств більше ніж у вересні 2004р. Історію розвитку та становлення мережі можна прослідкувати у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Кількість агентств мережі з початку діяльності

Прогресію розширення мережі агентств „горящих путёвок” в динаміці, можна простежити на нижче наведеному графіку.

Рис. 2.1 Динаміка зростання агентств мережі

Звичайно, що із розширенням мережі, мала зростати і кількість туристів, що скористалися послугами мережі агентств „горящих путёвок”. Ця тенденція наведена в таблиці 2.2. проаналізувавши таблицю можна зробити висновки, що кількість туристів, що скористалися послугами мережі, за період 2003 – 2004, становить трохи менше 26 тисяч, і в порівнянні з літнім сезоном 2003-го року, в 2004, зросла майже втричі.

Таблиця 2.2

Це свідчить про значні успіхи в діяльності даного франчайзера. Одночасно із збільшенням кількості агентств, центральний офіс мережі, шляхом переговорів, провадить політику збільшення комісійної винагороди від операторів, доводячи свої аргументи великими обсягами продажів. Адже загальновідомо, що нове агентство, яке ще не працювало з даним оператором отримує в середньому 8% комісійних, і лише після перших 100 бронювань, комісія збільшується до 10%. Зовсім інша ситуація в агентств які є членами мережі, вони мають одразу підвищену ставку комісії, а по таким операторам як Карія, Тез тур, Туртес, Лік – рекордну: 12-14%.

Додаткова комісія, оператори, та прибуток одержаний за рахунок цієї комісії, наведений в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Як можна помітити, суми отримані за рахунок підвищення комісії є досить суттєвими.

В таблиці 2.4 проаналізована кількість обслугованих туристів за країнами перебування, за період весна – літо 2004. З аналізу даної таблиці можна зробити наступні висновки: найбільшою країною за обсягами продажів серед агентств мережі є Туреччина, приблизно 2/3 всього обсягу (9657 туристів), наступні: Єгипет (2461), та Україна (1552). Ці данні у масових частках наведені на рис. 2.2.

Таблиця 2.4

Рис. 2.2 Масова частка країн в сукупному обсязі продажів

Безумовно туристична галузь має сезонний характер. На рис. 2.3 представлений аналіз популярності країн в залежності від сезону. Виявляється, що в той час, як популярність України та Єгипту протягом весни та літа має незначні коливання, попит на Туреччину, у липні місяці, значно зростає.

Звичайно, що попит завжди збільшується під час канікулярних днів, офіційних свят та у весняно-літній період. Але для нормального функціонування підприємства потрібно, щоб таке поняття як сезонність, впливало на функціонування підприємства щонайменше.

В таблиці 2.5 наведено інформацію про кількість бронювань за операторами, що є реалізаторами даних турів, в даній таблиці представлено 20 основних операторів за період з квітня по серпень 2004 року.

Рис. 2.3 Популярність напрямів в залежності від сезону

На рис. 2.4 наведено співвідношення різних операторів в об’ємі продажів агенцій мережі.

Таблиця 2.5

Кількість бронювань за операторами, в квітні-серпні 2004 р.

Розглянувши діаграму на рис 2.4, ми бачимо, що майже третину всіх продажів (33%), має Тез Тур, за ним - Туртес(26%), та Карья (14%). Це співвідношення залежить від репутації оператора, ціни, асортименту, професіоналізму менеджерів оператора, та звичайно, розміру комісійних. Тез тур, наприклад, пропонує агенціям мережі „Горящих путёвок”, 14% комісійної винагороди.

Рис. 2.4 Співвідношення операторів в об’ємі бронювань агенцій „Горящих путёвок”

Звичайно, що така велика частка Тез Туру, зумовлена не тільки гучним ім’ям найбільшого туроператора Туреччини, навіть не регіональною орієнтацією, бо всі ці три оператори продають Туреччину, яка домінує в даний період, і часто навіть однакові готелі, а професійністю роботи, і що головне високою комісійною винагородою. Очевидно, що ті суми, які туроператор втрачає за рахунок виплат підвищеної комісії, він сторицею повертає собі за рахунок об’єму продажів, адже агентству вигідніше продавати оператора з більшими комісійними, навіть якщо в нього вища ціна, в крайньому випадку можна зробити знижку за рахунок власної комісійної винагороди, що звичайно сприятиме завоюванню довіри клієнта.

Дана інформація була сформована зі звітів 43 агенств мережі, з наведених даних можна зробити висновки, що з 2002 року, кількість агенцій мережі зросла більше ніж у 4 рази, а кількість туристів, що скористалися послугами мережі збільшилась у 3 рази.

Тепер розглянемо інформацію по діяльності Мережі „агентств горящих путёвок”, в період з 1 по 31 січня 2005 року. В цей період продажі Мережі становлять 14% Українського ринку пакетних турів по Єгипту, що є найвищим показником в Україні. Всього відправлено 1816 чоловік в 24 країни світу, працювали з 85 операторами, інформація надана 41 агентством.

В таблиці 2.6 наведена статистика клієнтів мережі за регіональним фактором. Можемо бачити, що як і можна було очікувати, найбільшу кількість туристів, за січень місяць, мали агентства Києва, 575 туристів, на другому місті – Луцьк з 123 туристами, на третьому – Кременчук 115 чоловік.

Таблиця 2.6

Загальна статистика за містами дислокації агентств, за січень 2005р.

Продовження таблиці 2.6

За матеріалами таблиці 2.6, було розроблено графік, який зображено на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Співвідношення міст України, в об’ємі відправлених туристів агентствами „Горящих путёвок”, за січень 2005р.

В таблиці 2.7 наведена статистика за країнами перебування клієнтів мережі, на першому місці знаходиться Єгипет 1163 туристів, що становить, як вже зазначалося вище 14%, продажів всієї туристичної галузі України, на другому Словаччина 175 туристів, на третьому – Польща із 120 туристами, Україна – на четвертому.

Таблиця 2.7

Загальна статистика за країнами перебування, за січень 2005р.

На рис. 2.6. ця статистика зображена у графічному вигляді, де чітко прослідковується домінантність Єгипту (3/4), це зумовлено сезонними факторами, адже у січні цей регіон – найпопулярніший.

Рис. 2.6 Співвідношення за країнами перебування, за січень 2005р.

В таблиці 2.8 представлений рейтинг операторів за січень 2005 року. Перші три місця займають Тез Тур, Лік та Туртеся, що цілком закономірно, але порівнюючи з 2004 роком ми можемо побачити, що трійка лідерів дещо змінилася, замість Карья Тур, на третє місце, з четвертого, перемістився Лік, а Карья не ввійшла навіть у п’ятірку, це пов’язано зі спеціалізацією Карья-Тур, саме на Туреччині, така вузька спеціалізація, недоцільна і характеризується втратами можливих прибутків.

Таблиця 2.8

Загальна статистика продажів за туроператорами, за січень 2005р.

Співвідношення туроператорів у масових частках, представлено на рис. 2.7.

Рис. 2.7 Співвідношення операторів в об’ємі бронювань агенцій „Горящих путёвок” за січень 2005р.

Навіть з цієї неповної інформації, випливають вражаючі результати ефективності франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящих путёвок”, що ще більше вражають, коли брати до уваги мізерність затрат на організацію мережі, та прибутки.

Тепер проведемо аналіз показників туристичного агенства Екоплант ЛТД, як об’єкта дослідження, та одного з агенств мережі, яке також заслуговує на частку результатів, що наведені вище, так як є невід’ємною частиною мережі.

На основі форми №1-тур, за 2003р.(дод. М), та форми №2-тур, за 2005р. (дод. Н), було розроблено нижченаведені таблиці , в яких проведено комплексний аналіз показників, що характкризують діяльність, попит на пропозицію турфірми, різними категоріями туристів, за різними напрямками (бізенс, навчання; відпочинок; лікування); віком, країнами до яких відбули туристи.

В таблиці 2.9 проводиться аналіз, за країнами прибуття туристів, на період 2002 – 2004рр. (в 2003р. Органіція не займалася туристичною діяльністю)

Таблиця 2.9

Динаміка за країнами прибуття туристів

Після аналізу даної таблиці можна зробити висновок, що бсяг туристів, котрі скористалися послугами турфірми «Екоплант ЛТД», для відвідання інших країн в порівнянні з 2002 роком - значно зріс, як за кількістю, так і за різноманітністю (2002 – 4 чол. і лише одна країна, 2004 – 162чол), але вже без Італії.

Отже можна прийти до висновку, що агенція, після приєднання до мережі, значно збільшила обсяг, та асортимент наданих послуг.

В таблиці 2.10 аналізується віковий склад клієнтів і з цього аналізу видно, що в порівнянні з 2002 роком, в 2004р., обсяг туристів збільшився в усіх вікових діапазонах. Темп приросту, категорії дітей віком до 14 років становив: 733,33%, а 18-28 років - 270%.

Таблиця 2.10

Динаміка вікового складу туристів ТОВ «Екоплант ЛТД»

Для наочного зображення вищесказаного побудуємо графік, Рис. 2.8.

Рис. 2.8 Структура туристів за віком ТОВ «Екоплант ЛТД»

Розглядаючи показники наведені в таблиці 2.11, та на рис. 2.10 можна побачити, що в 2002р. клієнтів турфірми, що виїзджали за кордон було менше, ніж тих які надававли перевагу внутрішньому туризму. Значно змінилася пропорція в 2004р., піля входження підприємства в мережу, також потрібно звернути увагу на те, що знизвся попит на ділові тури, а на розважальні тури значно зріс, рис. 2.9

Таблиця 2.11

Динаміка кількості обслугованих туристів за напрямком та цілями поїздки

Рис. 2.10 Динаміка кількості обслугованих туристів за напрямом поїздки

Рис. 2.9 Динаміка кількості обслугованих туристів за метою поїздки

Значно зросла кількість закордонних поїздок (4чол – 2002р., 162чол – 2004р.), можна зробити висновки, що турфірма значно збільшила обсяги своєї діяльності, в основному завдяки членстві у мережі.

В таблиці 2.12 наведена динаміка економічних показників турфірми «Екоплант ЛТД», проаналізувавши ці показники, можна побачити, що дохід фірми у порівнянні з попереднім роком значно збільшився і беручи до уваги збільшення обсягу реалізації, це цілком закономірно.

Зростання прибутку, в порівнянні з доходом (4 і 44,7тис.грн.), не таке значне (-0,7 і 0,8 тис грн.), це пояснюється значним збільшенням витрат: 4 тис.грн. проти 36,4 тис.грн.

Таблиця 2.12

Динаміка економічних показників діяльності турфірми

Продовження таблиці 2.12

Якщо проаналізувати показники доходу, за відрахуванням непрямих податків та інших відрахувань з доходу, тобто чистого доходу, то маємо 3,3 тис грн. в 2002 році і 37,2 тис грн. в 2004 році (рік вступу до мережі), що підтверджує зроблені раніше висновки, тобто чистий прибуток значно зменшився в порівняні з чистим доходом, за рахунок збільшення витрат на оплату праці (2,3 і 7,2 тис.грн.), відрахувань на соціальні заходи (0,8 і 3,5 тис.грн.), амортизації (0,8 проти 1,0 тис.грн.), матеріальних затрат ( 0 проти 0,1 тис.грн.) та інших операційних витрат (0,1 тис.грн. в 2002 році, проти 22,2 тис.ргн. в 2004 році), котрі виникли в процесі діяльності ТОВ „Екоплант ЛТД”.

Проведемо аналіз матеріальних ресурсів підприємства. В розпорядженні підприємства знаходиться незначна кількість матеріальних ресурсів, вартість яких, враховуючи амортизацію, складає 0,2 тис.грн. більшість основних фондів складає оргтехніка, що використовується для обробки інформації, обслуговування клієнта, та формування бронювання туру.

Використовуючи форму №1-м, (дод. П), та форму №2-м (дод. Р), підприємства, було проаналізовано ефективність використання основних фондів за 2002 і 2004роки, та сформовано у таблицю 2.13.

Аналізуючи дану таблицю можемо зробити наступні висновки, у 2002р. та 2004р. вартість основних фондів відповідно становила 1,2 тис.грн., та 0.2 тис.грн., в 2004р. вона зменшилась на 83,3 %. Показник рентабельності основних фондів навпаки, не без допомоги зменшення їхньої вартості, значно зріс, також це зниження вартості вплинуло на показники фондомісткості та фондовіддачі.

В таблиці 2.13, були розраховані показники ефективності використання основних фондів агентством за наступними формулами:

(2.1)

Фв=Д/ОФ,

де: Фв-фондовіддача;

Д-дохід підприємства;

ОФ-середня вартість основних фондів.

(2.2)

Фм=ОФ/Д,

де: Фм-фондомісткість;

Д-дохід підприємства;

ОФ-середня вартість основних фондів.

(2.3)

Роф=(П/ОФ)*100%,

де: Р-рентабельність основних фондів;

П- чистий прибуток підприємства;

ОФ-середня вартість основних фондів.

(2.4)

Коф=√Фв*Роф,

де: Коф-інтегральний показник ефективності використання основних фондів;

Фв-фондовіддача;

Роф-рентабельність основних фондів.

Розраховуючи отримані показники ефективності використання основних фондів, можна зробити наступні висновки:

1) На 1грн. вартості основних фондів в 2002р. та 2004р. відповідно припадає 3,3 грн. і 223,5 грн. доходів. Показник фондовіддачі зріс в 67,7 разів на 220,2 грн. Але це зростання зумовлене не скільки збільшенням доходів, завдяки вступу до мережі, хоча воно теж, як зазначалося вище відіграє суттєву роль, а за рахунок зниження вартості основних фондів, внаслідок амортизації, яка становить 83,3% вартості, в результаті чого і маємо такі високі показники фондовіддачі.

2) На 1грн доходів підприємства припадає в 2002р.-0.3 грн., в 2004р.-0.0045 грн. вартості основних фондів. Показник фондомісткості зменшився в 66,7 рази, на 98,5%. Що зумовлено причинами названими у першому пункті, так як показник фондомісткості є оберненим до показника фондовіддачі.

3) В 2004 році, на відміну від 2002р., основні фонди стали рентабельними, тобто в 2004 році, на 1грн. вартості основних фондів припадає 4 грн. Прибутку, в той час як у 2002р. на 1грн. їхньої вартості підприємство мало 0,6 грн. збитків. Це зростання обумовлюється як збільшенням прибутку, тобто виходженням підприємства на прийнятний рівень рентабельності, так і зменшенням вартості основних фондів.

4) Що до інтегрального показника ефективності використання основних фондів, т в 2004р., на відміну від 2002р. Їх використання стало ефективним і становить 29,9.

В Таблиці 2.14 були розраховані показники ефективності використання оборотних активів за 2002-2004рр.

Середня вартість оборотних активів зросла у 2004р. на 24,1тис.грн., коефіцієнт оборотності оборотних коштів збільшився в 2,89 рази: на 1грн.вартості коштів припадає на 0,899 грн. більше доходів ніж у 2002р., коефіцієнт завантаження оборотних коштів зменшився на1,37 грн.

З використанням розрахованих показників в Таблиці 2,13, був проведений аналіз впливу рентабельності та середньої вартості основних фондів за формулою:

(2.5)

П=(РофхОФ)/100%,

де: П- чистий прибуток підприємства;

Роф- рентабельність основних фондів;

ОФ- вартість основних фондів.

1етап: Визначаємо, як вплинула зміна рентабельності основних фондів в 2004р. на суму отриманого прибутку:

Пр=(Роф1-Роф0)хОФ0=4,6 х 1,2 = 5,52 (тис.грн.)

Поф=Роф1х(ОФ1-ОФ0)=4 х (-1) = -4 (тис.грн.)

Отже, збільшення суми прибутку на 1,5 (тис.грн.) було спричинено зміною наступних факторів:

· збільшенням рівня рентабельності основних фондів, сприяло збільшенню прибутку на 5,52 тис.грн.;

· зменшення середньої вартості основних фондів на 1 тис.грн спричинило зменшення суми прибутку на 4 (тис.грн.).

На основі даних “Звіту про фінансові результати”, форма №2, за 2002-2004рр., були проаналізовані поточні витрати підприємства, та була розроблена таблиця даних про витрати ТОВ „Екоплант ЛТД”, (див. Таблиця 2.15).

Таблиця 2.15

Аналіз структури витрат пов'язаних із реалізацією туристичних послуг ТОВ „Екоплант ЛТД”за 2002-2004рр.

Аналізуючи таблицю 2.15, можна побачити, що найбільша сума витрат 2002 року, припадає на оплату праці – 71,88%, а в 2004 році, найбільша сума витрат припадає на інші операційні витрати – 63,2%, витрати на оплату праці становлять 26,5%, хоч їхня сума, в порівнянні з 2002 роком зросла з 2,3 тис грн., до 9,3 тис.грн. відрахування на соціальні заходи зросли в 4 рази, а інші операційні витрати – в 222 рази. Непрямі податки зросли та інші відрахування зросли в 10,71 рази, а взагалі, витрати агенції в 2004р., зросли майже в 11 разів.

На основі таблиці 2.15 були розраховані показники ефективності використання операційних витрат ТОВ „Сеть агентств горящих путёвок” за 2002-2003рр.

Нижче приведені формули, що використовувались для розрахунків таблиці 2.16.

(2.6)

Рв=ПВ/Д*100%,

де: Рв-рівень витрат;

ПВ-состійні витрати;

Д-дохід підприємства.

Як бачимо з таблиці 2.16, рівень витрат дещо зменшився: в 2002р. в 100% доходу міститься 80% витрат, в 2004р.- 78,5%.

(2.7)

Еа=ПВ1-ПВ0:

де: Еа- абсолютна економія витрат (перевитрати);

ПВ1- постійні витрати звітного періоду;

ПВ0-постійні витрати попереднього періоду.

(2.8)

Ев= ((Рв1-Рв0)*Д1)/100%,

де: Ев- відносна економія витрат (перевитрат);

Рв1-рівень витрат в звітному періоді (перевитрат);

Рв2-рівень витрат в попередньому періоді (перевитрат);

Д-доход підприємства.

(2.9)

Вв=Д/ПВ,

де: Вв-витратовіддача;

Д-дохід;

ПВ-постійні витрати.

За розрахованими даними робимо висновки, що в, 2002р., 2004р. на 1 грн. витрат припадало по 1,3 грн. доходу.

(2.10)

Вм=ПВ/Д

де: Вм-витратомісткість.

В 2002р. на 1грн.доходів припадало 0.8 грн. витрат, в 2003р.-0.79 грн.витрат,.

Для детальнішого аналізу впливу факторів на суму витрат, витратомісткість та прибуток ми звели необхідні показники в Таблицю 2.17.

Використовуючи метод “Лінійних підстановок”, визначимо вплив поточних витрат та доходу на зміну одиничної собівартості послуг в 2004р. наступним чином:

2004р.: Вм0=ПВ0/Д0 = 3,2/4=0.8тис.грн.

Вм’=ПВ1/Д0 = 35,1/4=8,78 тис.грн.

Вм1=ПВ1/Д1 =35,1/44,7=0,79 тис.грн.

Визначимо вплив суми витрат на одиничну собівартість:

2004р.: Вм’-Вм0 =8,78-0,8=8,7 тис.грн.

Визначаємо вплив доходів на витратомісткість:

2004р.: Вм1-Вм’=0,79-8,78=-7,99 тис.грн.

Отже, зменшення витратомісткості на 0.01тис.грн. відбулося під впливом наступних факторів: збільшення витрат в 2004р. на 31,9тис.грн , призвело до збільшення витратомісткості на 8,7тис.грн., і збільшення доходів на 40,7тис.грн., призвело до зменшення витратомісткості на 7,99тис.грн Тож більший вплив на зміну суми витрат на одиницю доходу, мало збільшення суми витрат.

Визначимо вплив витратомісткості та доходу на суму поточних витрат методом “Різниць”:

2004р.: ПВвм = (Вм1-Вм0)*Д0=0,01*4=0,04тис.грн.

ПВд = Вм1*(Д1-Д0)=0,79*40,7=32,15тис.грн.

Отже збільшення суми витрат в 2004р. на 31,9 тис.грн., відбулася під впливом наступних факторів: зменшення витратомісткості на 0,01тис.грн., призвело до збільшення витрат відповідно на 0,04тис.грн., а збільшення доходу в 2004р. на 40,7тис.грн збільшило витрати на 32,15 тис.грн.

Визначимо вплив рентабельності витрат та їх суми на прибуток підприємства:

2004р.: Пр=(Рв1-Рв0)*ПВ0/100%=19,7*3,2/100%=0,63тис.грн.

Пр=Рв1*(ПВ1 –ПВ0)/100%=2,2*31,9/100%=0,7тис.грн.

Отже, 2004р. На збільшення прибутку на 1,5тис.грн, вплинули наступні фактори: збільшення рентабельності витрат в 2004р. на 19,7тис.грн., призвело до збільшення прибутку на 0,63тис. грн., а збільшення суми витрат 2004р. на 31,9, спричинило збільшення прибутку на 0,7 тис.грн. Отже, найбільший вплив на суму отриманого агентством прибутку мало збільшення суми витрат.

Як можна бачити з наведених розрахунків, вступ туристичного агентства ТОВ „Екоплант ЛТД”, до мережі „Агентств Горящих Путёвок”, був доцільним та економічно вигідним, а також відкриває цікаві перспективи, спроба спланувати які описана в наступному розділі.

Висновки до розділу ІІ

Мережа агенцій „Горящих путёвок” – одна з провідних на туристичному ринку України. Мережа Агенцій Гарящих Путівок складається з центрального офісу, близько 77 агентств і представництв в Україні, Молдові, Білорусії.

Для свого розвитку Мережа АГП вирішила піти по шляху франчайзингу. При цьому, здобуваючи розкручене ім'я, ефективні технології, вигідні умови реалізації продукту, агентства, що вступають у мережу зберігають повну юридичну незалежність і волю дій.

Нова знахідка Мережі - туристичний супермаркет, дозволяє потенційним клієнтам, завдяки розробленій технології, у найкоротший час одержати найбільш повну інформацію про наявні пропозиції.

Центральний офіс мережі агенцій палаючих путівок, не займається ні розробкою ні продажем туристичного продукту, працівники центрального офісу аналізують пропозиції, що надходять від тур операторів.

Марочна політика фірми «Мережа агенцій гарящих путівок» базується на єдиній марочній назві, якою є назва фірми. Саме з назвою «Мережа агенцій гарящих путівок» у споживачів туристичних послуг асоціюється гарантія якості запропонованих послуг.

Технологія, розроблена Мережею АГП, надає рішення всіх основних проблем, що виникають при продажі і пошуку, переробці, оцінці і роботі з великим обсягом інформації

Нові технології і постійне удосконалення роботи вже зараз дозволило Мережі зайняти свою нішу, оцінювану в 8% усіх продажів турпродукту.

Франчайзинг може стати успішним тільки при дотриманні принципів рівноправного співробітництва і взаємної вигідності. Франчайзинг вимагає чіткого юридичного оформлення взаємних відносин франчайзера і франчайзі. Воно здійснюється за допомогою франчайзингової угоди. Франчайзингова угода має містити усі специфічні вимоги до підприємця і включати його зобов'язання.

До переваг пропонованої системи для франчайзі можна віднести наступне:

- могутня реклама;

- суспільне визнання;

- навчання;

- допомога на початковому етапі;

- підготовка і, можливо, вибір місця розташування;

- допомога в організації обліку.

ТОВ „Агентство Горящих Путёвок Экоплант ЛТД”, є об’єктом дослідження даної роботи, і як можна помітити з назви, є одним з агентств цієї мережі.

Вступ до мережі починається з ознайомлення агентства з стандартами мережі АГП, оцінки та приведення агентства у відповідність до стандартів мережі.

Як можна бачити з наведених у третьому розділі розрахунків, вступ туристичного агентства ТОВ „Екоплант ЛТД”, до мережі „Агентств Горящих Путёвок”, був доцільним та економічно вигідним.

ІІІ. Рекомендації щодо вдосконалення франчайзингової діяльності мережі агенцій „Горящие путёвки”

3.1 Визначення напрямів розвитку та вдосконалення діяльності ТОВ „Екоплант ЛТД” як франчайзингової організації

В даний час у Європі діє більше ніж 4500 франчайзингових систем і приблизно 180,000 франчайзі, що досягають загального обсягу продажів у розмірі більш ніж 150 млрд. доларів. Однак ступінь розвитку франчайзингового бізнесу в Європі набагато нижче, ніж у США, де його обсяг перевищив 800 млрд. доларів. Тільки в трьох країнах (США, Румунії і Республіці Молдова) прийняті спеціальні закони франчайзингу. В інших країнах, в тому числі і в Україні, законодавча основа франчайзингу міститься в інших законах, таких як Цивільний Кодекс, закони, пов'язані з підприємницькою діяльністю, різних нормативних актах, що прийняті урядом чи спеціалізованими неурядовими організаціями. В інституційному плані франчайзинг представлений Європейською федерацією франчайзингу.

Лібералізація економік країн Центральної і Південно-Східної Європи та їхнє прагнення стати частиною організованої комерційної системи, дозволили розвинути бізнес франчайзингу. Абсолютними лідерами в здійсненні франчайзингових систем є Чеська Республіка й Угорщина. Цей вид діяльності також розвивається на ринках Польщі, Болгарії, Румунії, Росії та України.

Мережа агенцій „Горящих путёвок”, є ефективною та налагодженою системою, що за незначних вкладень капіталу, отримує досить значні прибутки, але, звичайно, можна внести деякі пропозиції.

З точки зору маркетингу, ефективним було б введення дисконтних карток, які б давали знижку покупцю пакету в будь-якому з агентств мережі, але це потребує узгодження з усіма агентствами мережі, так як в конкретному випадку, конкретне агентство може недоотримати прибуток за рахунок втрати частини комісійної винагороди, але взагалі, в тривалому періоді, мережа виграє, за рахунок зростання кількості покупців, а так як від основних операторів агенції отримують підвищені проценти (до14%), то навіть при наявності дисконтної знижки, прибутки від продажу не будуть нижчими ніж у звичайних агентств, які максимум можуть отримати 10% винагороди, а отже при наявності дисконтної картки, нижчі ціни ніж в мережі агентств „Горящих путёвок”, знайти буде неможливо.

Одним з перших завдань повинна бути організація безкоштовного доступу до сайту, через Інтернет, спочатку хоча б у Києві, так як тут знаходиться найбільша кількість агентств, а також користувачів Інтернет.

Дуже зручною, особливо при продажі палаючих путівок, могла б бути система, яка б дозволяла видавати документи туристу потягом, наприклад, 15 хвилин, тобто турист не декілька разів відвідує офіс фірми (вибір туру, передплата, оплата, отримання документів), та не хвилюється через можливість не підтвердження бронювання, а майже одразу після вибору туру, отримує документи. Це також спростило б, та зробило більш ефективною роботу менеджерів, не потрібно б було їздити за документами, або платити кур’єрам, які до того ж не можуть належним чином перевірити правильність заповнення документів. Також це вигідно операторам: тоді не потрібно винаймати дорогі площі в центрі міста, зі зручними транспортними розв’язками, а працюючи виключно через Інтернет, можна розташовуватися в будь якій точці світу, що звичайно зробило б непотрібними представництва, наприклад, турецьких операторів на Україні, а лише адаптованої для конкретного регіону системи (сайту). Звичайно, що декілька людей потрібно для технічної підтримки, зустрічі туристів в аеропортах, та вирішення нагальних проблем.

Зрозуміло, що для вирішення даної проблеми, потрібні інноваційні технічні рішення, зокрема зі сторони операторів, але це не головна проблема, головна проблема в свідомості, адже вже зараз on-line система бронювання Trek Travel, дозволяє одразу ж після підтвердження заявки, роздрукувати ваучер (путівку) на принтері, та бланку агентства. Страховий поліс агентство може виписати власноруч, відмовившись від послуг оператора, і скориставшись власним страховиком. Основна проблема полягає у видачі авіаквитків, але і цю проблему можна вирішити, шляхом переговорів з авіакомпаніями, чи видаючи авіаквитки безпосередньо біля терміналу аеропорту.

Непогано було б організувати, цілодобову телефонну підтримку туристів, які є клієнтами мережі, в тому числі тих, які знаходяться за кордоном. Щоб у випадку скрутних ситуацій, співробітники, бажано володіючи англійською мовою, могли надавати термінову допомогу. Додало б популярності та виразності бренду також оформлення всіх агентств мережі у єдиному, пожежному, стилі та відповідна уніформа персоналу, як наприклад, у мережі ресторанів швидкого харчування – Макдональдз.

Звичайно існують і нагальні проблеми які також потрібно вирішувати. Керівництво мережі, в гонитві за надприбутками, почало продавати франшизи, агентствам, які з причини свого територіального розташування, починають конкурувати одне з одним, отже порушується основний принцип мережі: 1 агентство на 200000 населення. Програмне забезпечення, зокрема обслуговування та робоче вікно сайту також потребує „доводки”, але це вже окреме питання, потрібно не зупинятися на досягнутому, а постійно вдосконалюватися, бо можна втратити свої позиції на ринку.

Маркетинговий підхід, теж потребує вдосконалення, в гонитві за кількістю пропозицій, менше уваги приділяється їхньому аналізу, адже основна маса пропозицій залишається незатребуваною, а більша оперативність та інформативність інформаційної бази не завадить, особливо коли попит перевищує пропозицію, і залишаються останні тури у декількох операторів, тоді наявність пропозиції, та її ціна, змінюються щохвилини, і менеджеру доводиться працювати не по сайту, а за допомогою розсилок, що надсилаються операторами по електронній пошті, це значно знижує ефективність та збільшує трудомісткість менеджерської праці.

Доцільним було б введення роялті (проценту від прибутку), а не фіксовану суму на зразок абонплати, бо в міжсезоння, коли прибутки значно падають, досить важко сплачувати певну суму. Але це можливо лише у випадку коли в нашій країни буде працювати прийнятна податкова система, і приховувати прибутки буде невигідно.

Мережа продає всі напрямки, водночас, практика показує, що для масового туризму, ефективна спеціалізація на одному типі продукту, можливо всієї мережі, а можливо, окремих агентств, але тут обов’язково виникнуть проблеми з поділом між агентствами більш та менш популярних напрямків, розміром роялті, але водночас зникне конкуренція всередині мережі.

Франчайзинг у туризмі передбачає стандартизований набір турів. Якщо з'явиться новий напрямок у туризмі, то можна спробувати створити спеціалізовану мережу турфірм у цьому напрямку. І мережі „Горящих путёвок” потрібно не втратити свої позиції, та завойовувати нові сегменти ринку.

Щодо загального просування франчайзингової пропозиції та попиту франшизи на ринку, то це передбачає досягнення наступних цілей:

· зростання привабливості приватного бізнесу;

· активне залучення дрібних підприємців у франчайзинговий бізнес;

· залучення іноземних інвестор-потенційних франчайзерів;

· створення мережі національних франчайзерів і франчайзі;

Серед рекомендацій для поліпшення умов ділового середовища назвемо наступні:

· забезпечення захисту прав власності (включаючи інтелектуальну);

· гармонізація законодавчої основи, що стосується виконання всіх типів економічної діяльності (наприклад, лізинг, факторинг, франчайзинг і т.д.);

· забезпечення гласності контролю над діяльністю підприємств і чітке визначення меж повноважень контролюючих установ.

В галузі інформації і технологій, пріоритетними повинні бути інвестиції в розвиток людських ресурсів, включаючи стратегічне керування, зв'язок і навички укладення контракту, знання іноземних мов, технічні навички і т.д. Крім того, необхідно здійснити реорганізацію інституційної інфраструктури, відповідальної за збір, аналіз і поширення інформації щодо технологій.

Просування інвестиційної політики, що мала б за мету залучення іноземних інвесторів, створення рівних умов для місцевих і іноземних інвесторів, що важливо для розвитку франчайзингової діяльності. У цьому контексті необхідно усунути випадки законодавчих змін, що впливають на інвесторів. Більш того, створення інформаційної служби для інвесторів, що містила б актуальну інформацію щодо законодавчої основи, та забезпечила гласність ділового середовища.

Звільнення від оподатковування, франшизних внесків і роялті, могло б посприяти просуванню франчайзингу.

Реальне скорочення фінансового тиску. В умовах, коли тіньова економіка складає значну частину валового національного продукту, будь-які поверхневі заходи для скорочення прибуткового податку чи відрахувань, не забезпечать радикальної легалізації бізнесу Україні. Потрібно спростити невиправдано ускладнений бухгалтерський облік, адже агентству, яке складається з 2-х, 3-х чоловік, дуже накладно оплачувати послуги бухгалтера, коли в принципі, можна обмежитися своїми силами.

Заступництво, забезпечене державними чиновниками деяким підприємствам, створення штучних бар'єрів для нових конкурентів і хабарництво набули масового характеру. Скорочення державного апарату, збільшення винагороди персоналу поряд з розробкою суворих критеріїв наймання і роботи на відповідній посаді, забезпечить високу ефективність діяльності фірми.

Підвищення франчайзингової активності має переслідувати наступні цілі:

· удосконалення законодавчих умов, що регламентують франчайзинг і суміжні аспекти;

· створення необхідних структур для просування стійкого розвитку франчайзингу;

· розробка і схвалення етичних правил для франчайзингових відносин;

Досягнення цих цілей передбачає наступні дії:

1. розробка і просування законодавчих змін, що регламентують франчайзингові відносини;

2. створення Національної асоціації франчайзингу в Україні;

Національна асоціація франчайзингу України, повинна стати некомерційною організацією, що буде включати франшизні мережі України та сприяти здійсненню наступних дій:

· просування техніки франчайзингу в Україні;

· вплив і заохочення розвитку франчайзингу;

· лобіювання інтересів членів франшизних мереж з України;

· активне і постійне інформування щодо можливостей франчайзингу;

· вивчення законодавчих, фінансових, економічних аспектів і прийняття ряду етичних правил, пов'язаних із франчайзингом;

· розробка й опублікування досліджень і інших матеріалів, організація виставок, конференцій для дрібних підприємців;

· проведення семінарів по обміну досвідом щодо проблематики франчайзингових перспектив;

· обмін інформацією і документацією між національними асоціаціями франчайзингу Європи й інших регіонів;

Національна асоціація франчайзингу України надасть усім зацікавленим особам подробиці щодо дій і вимог франчайзингу, і буде співпрацювати з державною владою і різними економічними партнерами з метою розвитку системи.

Щоб залишатися життєздатною тривалий час, система франчайзингу повинна мати постійну цінність для франчайзі. Спочатку франчайзі не міг створити бізнес без допомоги франчайзера, однак, якщо система франчайзингу більше не має цінності для франчайзі, він не буде її використовувати. Франчайзі перестане платити франчайзеру, змінить назву і буде працювати самостійно. Час, гроші і зусилля франчайзера, в цьому випадку будуть витрачені дарма. Таким чином, навіть на самих ранніх етапах розвитку системи франчайзингу, коли маркетинг і залучення франчайзі мають особливе значення, метою франчайзера повинно бути надання його пропозиції цінності з позицій франчайзі. І з цим повною мірою впоралася мережа агенцій „Горящих путёвок”, без їхньої бази даних, франчайзі буде дуже важко, але якщо роялті будуть дуже високими і не знижуватимуться в міжсезоння, то іншого виходу воно не матиме.

Вибираючи франчайзі, не можна зупинятися на тих, хто дуже швидко приймає рішення, хто захоче скоріше усе переробити у вже випробуваній системі. Потрібно вибирати серед тих, хто може побачити дійсні цінності системи, хто може допомогти її поліпшити, і тим самим принесе вигоду і собі, і системі. Незалежно від того, наскільки успішно працює франчайзі, первісний ентузіазм його згодом проходить.

Франчайзер повинен бути готовий визнати цей факт і потрібно розробити спеціальну програму, яка зміцнить первісне бажання франчайзі вступити в систему франчайзингу. Угода про франшизу визначає конкретний характер відносин між франчайзером і франчайзі, і тут звичайно необхідні юридичні поради, щоб переконатися, що були прийняті найбільш придатні умови. Маючи точне уявлення про те, коли необхідна юридична консультація і який характер вона повинна мати, підприємець одержує можливість заощадити час і гроші.

Спілкування – важливий компонент успішних відносин франчайзер – франчайзі. Але занадто часто франчайзер не усвідомлює усієї важливості ефективного спілкування і не завантажує себе листами чи бесідами.

Потрібно дати франчайзі зрозуміти цінність спілкування. Якщо в нього народжується гарна ідея, потрібно виразити йому визнання в присутності інших франчайзі. Якщо мережа має проблеми, потрібно зібрати франчайзі і попрохати їхньої участі в рішенні. Це один із шляхів народження ідей, що ведуть до збагачення людей.

Що стосується ТОВ „Екоплант ЛТД”, як об’єкта дослідження, то в порівнянні з попереднім періодом, це агентство досягло досить помітних результатів, звичайно, потрібно мотивувати працівників до кращих результатів діяльності, підвищити заробітну платню, ввести комісійні винагороди, премії, відправляти менеджерів в рекламні тури, навчальні семінари, що зрештою повернеться сторицею, це не те, на чому потрібно економити.

Необхідна власна, не залежна від мережі потужна реклама, так як вже зазначалося вище, реклама мережі позбавляє агентство індивідуальності, тому що рекламує мережу вцілому, і лише десь в куточку будуть стояти адреси агентств, або взагалі вказівка про те що адреси можна знайти на сайті.

При наданні такої реклами, потенційний турист звертає увагу на ті агенції, які стоять на початку списку, або вибирає за зручністю для нього територіального розташування цього агентства. Індивідуальна ж реклама, за умови грамотного розміщення та подання, може привабити клієнтів з інших районів, та привертатиме увагу саме до „Агенстсва Горящих Путёвок ТОВ „Экоплант ЛТД””.

Якщо розглянути фінансову сторону діяльності агенції, то суттєву частину прибутку потрібно вкладати в розвиток підприємства, заміну застарілої оргтехніки, оновлення меблів, офісу, обладнання зручного входу з бульвару. Непогано було б на сайті мережі, наприклад кожного тижня, на головній сторінці виставляти по одному агентству, зі знижкою в 2-5%, звичайно зі згоди агентства, а не розташовувати їх в алфавітному порядку, зазвичай люди помічають тільки перші агентства, або розмістити фірми за районами міста.

Потрібно розмістити на власному сайті, таке саме за змістом, та наповненістю вікно вибору туру як і на www.hottour.com.ua, щоб не направляти потенційних клієнтів на центральний сайт, у разі їхньої ним зацікавленості, чи неможливості у даний момент вибрати необхідну пропозицію, де вони зможуть підібрати тур самостійно, можливо не так якісно як менеджер, але все таки користуючись такою самою базою даних, а також побачити адреси інших агентств, що може призвести до вибору більш територіально зручного для клієнта, агентства мережі.

3.2 Економічне обґрунтування наданих пропозицій щодо вдосконалення франчайзингової діяльності підприємства

Розрахуємо економічні наслідки рекомендації, що наведена в попередньому розділі, а саме введення автоматизованої системи яка дозволяла б отримувати документи протягом 15 хвилин, після вибору туру.

Внаслідок введення цієї системи в роботу, значно збільшиться ефективність роботи менеджера, він не буде витрачати час на відсилання бронювання факсом, потім очікувати підтвердження, іноді навіть більше доби, а саме головне – не витрачатиме час та гроші на те, щоб власноруч забрати документи в представництві оператора.

Розрахуємо економію робочого часу менеджерів, що виникає в результаті використання вище описаної системи бронювання та видачі документів.

Визначимо спочатку середню тривалість операцій які зникнуть, в результаті введення системи. Це час який менеджер витрачає роздрук форми бронювання, надсилання бронювання факсом оператору, перевірку проходження цього факсу, отримання від оператора, факсом, підтвердження запиту, та звичайно поїздки, до представництва оператора, за роздрукованими квитками, ваучерами, страховками, візами і т.д. Звичайно, що цю роботу можна доручити кур’єру, але це не є доцільним для маленької фірми, так як це досить значні витрати, а також кур’єр не в змозі перевірити правильність заповнення документів, бо не має відповідних професійних навичок.

Час поїздки залежить від місцерозташування оператора, можливості за одну поїздку відвідати декількох туристичних операторів, звичайно якщо збіжиться день видачі документів, це зазвичай за добу до вильоту, що буває досить рідко.

Заповнювати форму бронювання все рівно доведеться, але вже в електронному вигляді, і на відміну від нинішніх різних форматів заповнення – в єдиному стандарті, що в умовах постійного цейтноту досить суттєво зберігає час та застерігає від помилок.

Звичайно, що в залежності від сезону, змінюється попит на туристичний продукт, а отже і кількість бронювань також значно змінюється. Фотографія робочого місця, що відображає окремий робочий день, не дає повної та об’єктивної картини, так як задіяний фактор сезонності попиту на туристичний продукт: якщо в несезон, наприклад восени, зазвичай відбувається 2-6 бронювань на місяць, то в сезон, влітку – 2-6 бронювань за день.

За експертними оцінками робітників агенції, середньорічний час, що витрачається менеджером, на вищеописані операції приблизно дорівнює 1 годині 45 хвилинам, на один робочий день. А за умови введення системи в роботу, це буде займати лише 15 хвилин.

За допомогою формули 3.1, розрахуємо економію робочого часу менеджера при введенні системи.

(3.1)

де: - економія робочого часу працівника (місяць);

Т0 – затрати часу до введення системи;

Т1 – затрати часу після введення системи;

Отже маємо:

В розрахунку на місяць, маємо 36 години, економії робочого часу на одного менеджера.

Так як бронюванням та видачею документів займаються обидва менеджери, тобто і директор, що також виконує функції менеджера і його підлеглий, то приймемо кількість робітників, що зайняті в процесі бронювання, за 2 людини.

Розрахуємо за допомогою формули 3.2, економію фонду робочого часу працівників, що зайняті в процесі бронювання.

(3.2)

де: - економія фонду робочого часу;

- економія робочого часу;

Кр – кількість робітників, що зайняті певною діяльністю;

Маємо:

Отже в розрахунку на місяць, маємо на підприємстві 72 годин економії фонду робочого часу

Тепер за допомогою формули 3.3, визначимо фонд робочого часу.

(3.3)

де: Фрч – фонд робочого часу;

Кр – кількість робітників, що зайняті певною діяльністю;

Кг – кількість робочих годин (місяць).

Отже маємо:

Як можна бачити з розрахунків, місячний фонд робочого часу робітників зайнятих у процесі бронювання, становить 384 години. За допомогою формули 3.4, визначимо процент економії фонду робочого часу.

(3.4)

Розрахуємо:

Отже економія фонду робочого часу, внаслідок введення системи бронювання та видачі документів, становить 18,8%.

Також введення цієї системи значно знизить витрати на рекламу, тому що система сама по собі є рекламою, в жодному іншому агентстві, звичайно, що крім агентств мережі, клієнт не зможе отримати документи за один візит, протягом 15 хвилин.

Зазвичай клієнт приходить декілька разів, для того, щоб вибрати та забронювати тур. Після того як потенційний турист визначився, і бронювання було надіслане, воно досить часто не підтверджується оператором, особливо коли залишається обмаль місць. Вдруге клієнт приходить для того, щоб внести повну оплату, підписати договір, а втретє для того, щоб забрати документи (ваучер, білети, страховку, візу).

Отже, в результаті введення даної системи, зросте ефективність роботи менеджера, а також значно зросте кількість клієнтів турфірми, і в довготривалому періоді знизяться витрати на рекламу, що призведе до значного зростання прибутку.

Використовуючи розрахований процент економії фонду робочого часу 18,8%, а це фактично чотири з половиною робочих дні на місяць, і 54 дні за рік. Тобто це час, за який менеджер зможе надати послуги більшій кількості клієнтів.

Розрахуємо за формулою 3.5, темп росту доходу за рахунок економії фонду робочого часу.

(3.5)

Розрахуємо:

Отже темп приросту доходу, буде дорівнювати 123-100=23%. А враховуючи значне, за оцінками російських експертів, де вже проводяться експерименти з введення даної системи, очікуване зростання попиту на послуги агенції за рахунок ексклюзивності системи, це ще 40-80% росту доходу. Враховуючи вищезазначені показники, приймемо коефіцієнт зростання доходу ТОВ „Екоплант ЛТД”, в 2005 р.за 1,8, тобто 80%, (з яких 23% - за рахунок економії фонду робочого часу). Так як ефективність від введення даної системи в роботу, з плином часу буде падати, то приймемо коефіцієнт зростання доходу в 2006р. за 1,4.

Отже в таблиці 3.1, сплановано наступний обсяг доходів: 2005р.-80,46(тис.грн.), 2006р.-112,64(тис.грн.). В порівнянні з 2004р., в 2006 році, доходи, за умови виконання рекомендації по введенню системи, планується збільшити в 2,5 рази.

Прибуток вирахуємо за допомогою спланованих витрат наведених в таблиці 3.2, як різницю між доходом та витратами, без врахування податку на прибуток: прибуток в 2005р.=80,46-41,15=39,31 тис.грн., прибуток в 2006р.=112,64-48,64=64 тис.грн. Занесемо вирахувані планові показники на 2005, 2006 роки до таблиці 3.1.

Визначимо коефіцієнт зростання прибутку (раз), а так як зростання прибутку, та податку на прибуток має бути прямо пропорційним, то за допомогою вирахуваного коефіцієнта, визначимо динаміку зростання податку на прибуток (див табл. 3.1).

Вирахувавши податок на прибуток можемо спланувати чистий прибуток на 2005 (28,58 тис.грн.), та 2006 (40.43 тис.грн.) роки.

Чистий прибуток, в 2006р., порівняно з 2004р., планується збільшити в 50 разів. Дохід за наведеними вище розрахунками, в 2006 році має зрости в порівнянні з 2004 роком, у 2,5 рази. На основі розрахованих даних, наведених в таблиці 3.1, побудуємо графік, рис. 3.1.

В 2004 році (в 2003р. фірма не функціонувала) агентство вступило в мережу „Горящих путёвок”, внаслідок чого з’явились нові витрати у вигляді сплати послуг мережі, а також одноразові витрати такі як замовлення нової вивіски з логотипом палаючих путівок, оплата дозволу на вивіску, та витрати на навчання персоналу роботи з сайтом палаючих путівок.

Ці одноразові витрати майже на третину збільшили обсяг витрат. Отже планується, що ці витрати в наступному періоді не матимуть під собою підгрунття.

Рис. 3.1 Плановий обсяг доходів ТОВ „Екоплант ЛТД”

Також потрібно врахувати введення рекомендованої системи видачі документів та за її рахунок зменшення витрат рекламу, (самореклама системи), а це за розрахунками російських експертів - 8-15%, а також витрат на поїздки за документами.

В результаті інші операційні витрати мають зменшитись на половину. Ось чому коефіцієнт росту прийнятий в 2005 році за 0,5, в 2006 році, він за умови стабільності витрат має залишитись на рівні 2005 року. Коефіцієнт росту заробітної платні, приймемо за 1.15, 15% ріст заробітної платні, є прийнятним показником при прийнятому середньорічному зростанні доходів.

Відрахування на соціальні заходи, за умови зростання заробітної плати, також зросте і за 2 роки досягне темпу приросту в 21%.

Беручи до уваги незначну суму матеріальних витрат, та зростання об’єму діяльності агенції в плановому періоді, планується збільшити матеріальні витрати, за рахунок збільшення витрат на розхідні матеріали у 2006 році до 1100 гривень.

Отже у 2006 році, планується збільшити загальні витрати ТОВ „Екоплант ЛТД”, на 11,6%.

Непрямі податки та інші відрахування з доходу будуть зростати пропорційно росту доходу, і в 2006 році, в порівнянні з 2004р., зростуть на 52%.

На основі розрахованих даних, наведених в таблиці 3.2, побудуємо відповідний графік, рис. 3.2.

Рис. 3.2 Плановий обсяг витрат ТОВ „Екоплант ЛТД”

Беручи до уваги коефіцієнт зростання доходу, від реалізації туристичного продукту, який був прийнятий в 2005 році за 1,8, а в 2006 – за 1,4, зважаючи на стабільний напрямок діяльності туристичного агентства, а дохід та обсяг діяльності пов’язані прямо пропорційно, приймемо зростання натуральних обсягів діяльності також за 1,8, та 1,4, (див. Таблицю 3.3).

Таблиця 3.3

Динаміка туристів мережі за напрямком та цілями поїздки в плановому періоді

За даними таблиці 3.3, побудуємо графіки, що зображені на рис. 3.3, та рис. 3.4.

Рис. 3. 3 Динаміка кількості обслугованих туристів за метою поїздки

в плановому періоді

Рис. 3. 4 Динаміка кількості обслугованих туристів за напрямом поїздки

в плановому періоді

В даному прогнозуванні динаміки обсягів діяльності за напрямом та цілями поїздки, знайшло відображення, прогнозоване державною адміністрацією туризму України, зростання частки внутрішнього туризму, та зокрема, очікуване збільшення кількості лікувальних турів, особливо на ринку внутрішнього туризму, адже Україна, багата оздоровчими комплексами.

Як можемо бачити, розраховані економічні показники підтверджують ефективність введення оперативної системи бронювання та видачі документів.

Висновки до розділу ІІІ

Підвищення франчайзингової активності має переслідувати наступні цілі:

· удосконалення законодавчих умов, що регламентують франчайзинг і суміжні аспекти;

· створення необхідних структур для просування стійкого розвитку франчайзингу;

· розробка і схвалення етичних правил для франчайзингових відносин;

Отже, в третьому розділі були наведені пропозиції щодо вдосконалення франчайзингової діяльності об’єкта дослідження, розглянемо найбільш суттєві.

Одним з перших завдань повинна бути організація безкоштовного доступу до сайту, з точки зору маркетингу, ефективним було б введення дисконтних карток, для постійних клієнтів мережі, також пропонується організації цілодобової телефонної підтримки туристів, що скористалися послугами мережі.

Що стосується ТОВ „Екоплант ЛТД”, як об’єкта дослідження, то в порівнянні з попереднім періодом, це агентство досягло досить помітних результатів, звичайно, потрібно мотивувати працівників до кращих результатів діяльності, підвищити заробітну платню, ввести комісійні винагороди, премії, відправляти менеджерів в рекламні тури, навчальні семінари, необхідна власна, не залежна від мережі потужна реклама

Але акцентом третього розділу, було введення системи, яка б дозволяла видавати документи туристу потягом 15 хвилин.

Були проведені розрахунки економії фонду робочого часу працівників агентства, та визначили, що економія робочого часу внаслідок введення системи бронювання та видачі документів, становить 18,8%, а зростання доходу за рахунок економії робочого часу відповідає 23%.

В доповнення до цього, за оцінками російських експертів, зростання попиту на послуги агенції, за рахунок ексклюзивності системи, це ще 40-80% росту доходу, отже зростання доходу ТОВ „Екоплант ЛТД”, з урахуванням розрахованої економії фонду робочого часу, та експертної оцінки керівництва агенції, було прийняте за 80% в 2005 році (80,46 тис.грн.), та 40% в 2006 році (112,64 тис.грн.).

Прибуток, який був визначений як різниця між доходом та витратами, в 2006р. очікувано зросте до 64 тис.грн., що в порівнянні з 2004 роком, більше на 62,9 тис.грн.

Чистий прибуток відносно 2004 року, у 2006 році, очікувано зросте у 50 разів (на 39,63 тис.грн.).

Розраховані за допомогою визначеного коефіцієнта показники, підтверджують ефективність введення оперативної системи бронювання та видачі документів.

Висновки та пропозиції

Для нашої економіки франчайзинг є відносно новим явищем, у той час як у розвинутих країнах, він сторіччями практикувався як засіб забезпечення споживачів суспільства в різних послугах.

Привабливість франчайзингу полягає в наявності незаперечних переваг для обох учасників франчайзингових відносин. Для малих туристичних агентств він надає в розпорядження стабільний дохідний бізнес, для відомих фірм і компаній - можливість розширити й зміцнити свої позиції на ринку.

Організація туристичного підприємства на умовах франшизи значно знижує підприємницькі ризики, тому що в цьому випадку відбувається використання уже відпрацьованого і такого, що довів свою ефективність бізнесу.

Франчайзинг являє собою угоду, відповідно до якої, одна зі сторін, що називається франчайзером, передає іншій стороні, що називається, франчайзі, право практикувати визначений бізнес відповідно до формату франчайзера і за встановлену плату.

У процесі своєї еволюції сучасний франчайзинг пройшов через два основних етапи:

І. Етап традиційного франчайзингу;

ІІ. Етап франчайзингу бізнес формату.

Франчайзер забезпечує надання різного роду послуг і підтримки з метою сприяння успіху франчайзі, у тому числі:

- допомога в організації бізнесу, у тому числі в одержанні необхідного фінансування;

- реклама і просування торгової марки і назви фірми на ринку;

- маркетингові дослідження (оцінка потенціалу ринку і переваг споживачів, а також вибір місця для розміщення торгових приміщень);

- одержання дозволів і ліцензій, необхідних для своєї діяльності;

- допомога в одержанні (оренді) земельної ділянки, проектуванні, будівництві і дизайні приміщень;

- участь у переговорах з постачальниками устаткування, матеріалів, товарів і т.д. Допомога в організації ефективної системи бухгалтерії.

Франчайзинг у туризмі впровадили туроператори, що запропонували турфірмам визначений формат ведення бізнесу і стандартизували перелік курортів і інших місць для відпочинку.

У світовому туризмі франчайзинг одержав широкий розвиток. Цей принцип ведення бізнесу активно використовується в Європі й в Америці.

Процесу розвитку франчайзингу перешкоджають наступні фактори:

· неадекватна законодавча основа,

· недолік внутрішнього капіталу,

· обмежений доступ до кредитів,

· відносно великий ризик країни

· інші перешкоди.

Мережа агенцій „Горящих путёвок” – одна з провідних компаній на туристичному ринку України. Мережа Агенцій Гарящих Путівок складається з центрального офісу, близько 77 агентств і представництв в Україні, Молдові, Білорусії.

Для свого розвитку Мережа АГП вирішила піти по шляху франчайзингу. При цьому, здобуваючи розкручене ім'я, ефективні технології, вигідні умови реалізації продукту, агентства, що вступають у мережу зберігають повну юридичну незалежність і волю дій.

Нова знахідка Мережі - туристичний супермаркет, дозволяє потенційним клієнтам, завдяки розробленій технології, у найкоротший час одержати найбільш повну інформацію про наявні пропозиції.

Центральний офіс мережі агенцій палаючих путівок, не займається ні розробкою ні продажем туристичного продукту, працівники центрального офісу аналізують пропозиції, що надходять від туроператорів.

Марочна політика фірми «Мережа агенцій гарящих путівок» базується на єдиній марочній назві, якою є назва фірми. Саме з назвою «Мережа агенцій гарящих путівок» у споживачів туристичних послуг асоціюється гарантія якості запропонованих послуг.

Технологія, розроблена Мережею АГП, надає рішення всіх основних проблем, що виникають при продажі і пошуку, переробці, оцінці і роботі з великим обсягом інформації

Нові технології і постійне удосконалення роботи вже зараз дозволило Мережі зайняти свою нішу, оцінювану в 8% усіх продажів турпродукту.

Франчайзинг може стати успішним тільки при дотриманні принципів рівноправного співробітництва і взаємної вигідності. Франчайзинг вимагає чіткого юридичного оформлення взаємних відносин франчайзера і франчайзі. Воно здійснюється за допомогою франчайзингової угоди. Франчайзингова угода має містити усі специфічні вимоги до підприємця і включати його зобов'язання.

До переваг пропонованої системи для франчайзі можна віднести наступне:

- могутня реклама;

- суспільне визнання;

- навчання;

- допомога на початковому етапі;

- підготовка і, можливо, вибір місця розташування;

- допомога в організації обліку.

Підвищення франчайзингової активності має переслідувати наступні цілі:

· удосконалення законодавчих умов, що регламентують франчайзинг і суміжні аспекти;

· створення необхідних структур для просування стійкого розвитку франчайзингу;

· розробка і схвалення етичних правил для франчайзингових відносин;

В третьму розділі були наведені пропозиції щодо вдосконалення франчайзингової діяльності об’єкта дослідження, розглянемо найбільш суттєві.

Одним з перших завдань повинна бути організація безкоштовного доступу до сайту, з точки зору маркетингу, ефективним було б введення дисконтних карток, для постійних клієнтів мережі, також пропонується організації цілодобової телефонної підтримки туристів, що скористалися послугами мережі.

Що стосується ТОВ „Екоплант ЛТД”, як об’єкта дослідження, то в порівнянні з попереднім періодом, це агентство досягло досить помітних результатів, звичайно, потрібно мотивувати працівників до кращих результатів діяльності, підвищити заробітну платню, ввести комісійні винагороди, премії, відправляти менеджерів в рекламні тури, навчальні семінари, необхідна власна, не залежна від мережі потужна реклама.Потрібно розмістити на власному сайті, таке саме за змістом, та наповненістю вікно вибору туру як і на www.hottour.com.ua.

Але акцентом третього розділу, було введення системи, яка б дозволяла видавати документи туристу потягом 15 хвилин.

Були проведені розрахунки економії фонду робочого часу працівників агентства, та визначили, що економія робочого часу внаслідок введення системи бронювання та видачі документів, становить 18,8%, а зростання доходу за рахунок економії робочого часу відповідає 23%.

В доповнення до цього, за оцінками російських експертів, зростання попиту на послуги агенції, за рахунок ексклюзивності системи, це ще 40-80% росту доходу, отже зростання доходу ТОВ „Екоплант ЛТД”, з урахуванням розрахованої економії фонду робочого часу, та експертної оцінки керівництва агенції, було прийняте за 80% в 2005 році (80,46 тис.грн.), та 40% в 2006 році (112,64 тис.грн.).

Прибуток, який був визначений як різниця між доходом та витратами, в 2006р. очікувано зросте до 64 тис.грн., що в порівнянні з 2004 роком, більше на 62,9 тис.грн.

Чистий прибуток відносно 2004 року, у 2006 році, очікувано зросте у 50 разів (на 39,63 тис.грн.).

Розраховані економічні показники, підтверджують ефекти-вність наведених пропозицій.

Використана література

1. Введенние во франчайзинг /Под ред. С. А. Силинга. – С.П. – 1992.

2. Веретенников И. Когда нужен франчайзинг? // Директор-инфо. – 2004. – №31. – С. 42-45.

3. Довгань В.В., Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. – Т.: Дока-пресс, 1999.

4. Корниенко В.Ф., Франчайзинг. История и определение франчайзинга. – М.: 1999.

5. Калынюк И.В., Франчайзинг: практика и прецеденты во франчайзинге. – М.: Бизнес-формат 1999. – 215с.

6. Масленников В.В., Предпринимательские сети в бизнесе. – М.: Сибли Интернэшнл, Инк, 1995.

7. Мартин Мендельсон, Руководство по франчайзингу. – М.: Сибли Интернэшнл, 1998.

8. Николас Сирополис, Управление малым бизнесом. – М., 2001.

9. Оноприенко В. Франчайзинг в ворсах и ответах // Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2001. - №6. – С. 48-54.

10. Пилипенко В. Проблема выбора // Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2004. - №2. – С. 24-29

11. Практикум по франчайзингу для российских предпринимателей/ Под ред. С.А. Силинга – С.П., 1997. – 218с.

12. Рогов В. Франчайзинг – эффективная форма сотрудничества // Экономика и жизнь. – 1998. - №11. – С.10-12.

13. Радионенко С. Расширение сети // Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2001. - №4. – С.15-19.

14. Стенворд Д., Смит Б., Руководство Барклейз банка: франчайзинг в малом бизнесе. – М.: Юнити. 2003. – 126с.

15. Стенворд Д., Смит Б., Руководство Барклейз банка: франчайзинг в малом бизнесе. – М.: Юнити, 1996. – 314с.

16. Штирбу Н. Передача прав на объекты промышленной собствен-ности //Экономическое Обозрение. – 1999. - №45. – С.28-34.

17. http://www.advertising.ru

18. http://www.allmedia.ru

19. http://www.business-magazine.ru

20. http://www.cfin.ru

21. http://www.deloshop.ru

22. http://www.director-info.ru

23. http://www.espana.ru

24. http://www.espana.ru

25. http://www.franchising.ru

26. http://www.homebusiness.ru

27. http://www.kuda.ru

28. http://www.lora-tur.ru

29. http://www.monitoring.ru

30. http://www.md-bplan.ru

31. http://www.marketing.spb.ru

32. http://md-bplan.ru

33. http://www.narodnoe.ru

34. http://www.rating.allmedia.ru

35. http://www.restcon.ru

36. http://www.respublika-franchising.ru

37. http://www.ratanews.ru

38. http://www.respublikaidei.ru

39. http://www.rbcdaily.ru

40. http://www.tpnews.ru

41. http://www.tourbus.ru

42. http://www.tournews.ru

43. http://www.tours.ru

44. http://www.240.webex.ru

45. http://www.7220000.su

Ваше имя:
Сообщение:
Код: